Автор: Алексей Ребров
к.соц.н., доцент НИУ ВШЭ,
Директор Консалтинговой компании "Проект "Дельфы"


Я много общаюсь со специалистами по управлению персоналом и часто слышу: "Управление по целям - это современный тренд". Некоторые горе-консультанты, тренеры и копирайтеры по-прежнему продолжают продавать Управление по целям (от анг. Management by Objectives - MBO), как современный и прогрессивный метод управления. Я хочу развенчать этот ужасный и нелепый миф, чтобы предостеречь читателя от покупки старого ржавого Запорожца, который сегодня некоторым ловкачам по-прежнему удается выдавать за современный Мерседес. Я многократно сталкивался с практической реализацией Управления по целям и сегодня расскажу о преимуществах и недостатках этого метода управления персоналом. Кому не интересно читать подробное описание, можно сразу переходить к итоговым выводам. Но в середине будет еще описание реального кейса внедрения Управления по целям.

Что такое управление по целям

Первым делом разберемся, что же такое Управление по целям. Этот подход был предложен консультантом Питером Друкером, который сегодня считается иконой менеджмента, аж в 1954 году, т.е. уже больше 60-ти лет назад. Тогда в середине двадцатого века это действительно была революция в теории и практике управления. Суть предложенного подхода состояла в следующем: каждому менеджеру, начиная с генерального директора, и, заканчивая мастером производственного участка и старшим клерком (начальником отдела или руководителем группы), с соблюдением определенных правил ставятся цели, которые показывают, каких основных результатов должен добиться сотрудник на данной должности в определенный период времени.

Требования к процедуре постановки таких целей предъявлялись следующие:
  • Цели высшего руководителя должны охватывать несколько основных вопросов, таких как прибыльность компании, поддержание необходимых инноваций, обеспечение материальными и финансовыми ресурсами, эффективность бизнеса, рыночное положение, развитие персонала и т.д. Ни одним из направлений нельзя пренебрегать в пользу остальных.
  • Цели каждого следующего уровня руководителей должны быть "вложенными", т.е. должны вносить понятный и очевидный вклад в достижение целей вышестоящего руководства.
  • Сами цели должны быть корректно сформулированными. В более поздний период были определены так называемые критерии SMART, согласно которым цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными ко времени.
  • Цели должны ставиться не в административном порядке "сверху - вниз", а при активном вовлечении менеджеров в процесс постановки и формулировки целей. Цели в обязательном порядке должны обсуждаться и согласовываться между руководителем и подчиненным, что создает у последнего чувство причастности и вовлеченности по отношению к этим целям.
На практике внедрение и использование данного похода выражается в реализации процедуры, называемой обычно "диалогом по целям". Это последовательная иерархически выстроенная серия встреч руководителей со своими подчиненными, на которых обсуждаются и формулируются цели каждого менеджера на следующий период (как правило, на год). Цели эти записываются в специальные бланки, а в конце периода проводится анализ степени их выполнения и причин отклонений. В идеале, такой анализ заканчивается перечнем корректирующих мероприятий, поощрениями особенно успешным руководителям и постановкой целей на следующий период.
В теории звучит вполне разумно и прагматично. Проблемы начинаются, когда к этой конструкции начинают привязывать систему премирования. Здесь следует отметить, что сам автор методики - Питер Друкер - выступал против привязки управления по целям к системе экономических стимулов. Он задумывал свой инструмент, как средство сквозного целеполагания в организации, метод улучшения стратегической коммуникации и налаживания регулярного стратегического анализа и обратной связи. А прилаживание денежных премий к степени выполнения целей, по мнению автора, приводит к очень простому искажению - менеджеры начинают занижать собственные амбиции и всячески отнекиваться от труднодостижимых целей, требующих усилий, чтобы гарантировать получение бонуса. Однако, мнение автора методики по этому поводу, похоже, мало кого волнует. Некоторые умельцы вообще ставят знак равенства между Управлением по целям, KPI и системой премирования. В крайнем случае называют Управление по целям одним из основных инструментов мотивации и управления по KPI.

Давайте посмотрим, как на самом деле работает этот метод на практике в связке с системой премирования.

Практический кейс: управление по целям в действии

Впервые мы столкнулись с Управлением по целям на практике у одного из наших клиентов, который пригласил нас для внедрения нормальной системы KPI. Управление по целям работало у них уже несколько лет и полностью себя дискредитировало. Надо сказать, что компания была не простая - к моменту начала нашего сотрудничества они еще были частью всемирно известного IT-холдинга (позже они отделились, но остались стратегическим партером всемирного бренда). Соответственно, они использовали многие "зарекомендовавшие себя" методики и технологии, в том числе и в области управления персоналом.

Проведенная диагностика показала нам следующую картину. Процедура ежеквартального диалога по целям пронизывала всю организацию, вплоть до лидеров групп и рядовых инженеров. Каждый сотрудник должен был сформулировать себе 3-5 целей, способствующих достижению целей компании, согласовать их с непосредственным руководителем и зафиксировать в электронном справочнике. В конце квартала проводился анализ степени выполнения целей и ставились оценки, от которых зависела премия. При этом сотрудники на среднем и нижнем уровнях управления с трудом представляли себе серьезность и важность этой процедуры. Ежеквартальная постановка целей воспринималась, скорее, как средство обоснования для выплаты премий. При этом обеспечить централизованный контроль качества формулировки целей на 800 человек небольшая служба персонала была просто не в состоянии. В результате как содержание исходных целей, так и последующая оценка степени их выполнения полностью отдавались на откуп линейных руководителей.

При анализе формулировок целей мы обнаружили несколько интересных обстоятельств:
  • В формулировках целей практически отсутствовали значимые для бизнеса показатели, такие как выручка, издержки на выполнение проектов, качество обслуживания клиентов, соки выполнения проектов и т.д.
  • Большинство формулировок были достаточно размытыми, некоторые из них вообще не могли считаться целями.
  • Цели были сформулированы таким образом, что степень их выполнения практически не поддавалась измерению - только весьма субъективной оценке.
  • Среди целей было очень много частных и малозначимых для бизнеса вопросов. Например, прочитать книгу, пройти учебный курс, получить сертификат, развернуть скрипт и т.д.
  • В некоторых случаях за цели выдавались регулярные обязанности, которые должен выполнять сотрудник.
  • В некоторых формах текущего периода целей вообще не было, т.е. формы оставались незаполненными.
На интервью особенно общительные сотрудники рассказывали, что испытывают явные затруднения с заполнением этих форм, вынуждены выдумывать и "высасывать из пальца" цели, лишь бы заполнить необходимые формы. Некоторые сотрудники делали хитрее - формулировали цели уже в процессе ежеквартальной оценки, ставя в соответствующие поля уже достигнутые за квартал результаты.

Следствие такого рода управления по целям очевидно: сроки проектов сорваны, показатели качества обслуживания клиентов провалены, план по выручке недовыполнен, издержки превышены, а степень выполнения целей у всех 120-140% (в зависимости от степени личной скромности) - фонд премирования перерасходован.

Проблемы и ограничения Управления по целям

Не следует питать иллюзий, что такая ситуация - это следствие некорректного внедрения или эксплуатации методики Управления по целям в конкретной компании. Позже мы многократно сталкивались с похожими кейсами в разных организациях, а слышали о еще большем количестве. Везде, где внедряют Управление по целям в его первозданном виде, получают примерно один и тот же закономерный результат. Описанная выше ситуация является естественным следствием системных изъянов методики Управления по целям. Давайте попробуем сформулировать, в чем они заключаются:
  • Главная проблема состоит в некорректности постановки самих целей. Западные теоретики в ответ на это предлагают проводить тренинги для менеджеров по правильной постановке целей. Но наш опыт показывает, что дело здесь не столько в отсутствии квалификации (хотя бывает и так), а в отсутствии мотивации. Распределяя премии между сотрудниками, менеджеры тратят не свои деньги, а значит никак не мотивированы к разумному использованию фонда премирования. Наоборот, менеджеры заинтересованы "выбить" для своих сотрудников как можно больше денег, чтобы обеспечить их лояльность и исполнительность в будущем. В такой ситуации любой разумный сотрудник организации будет искать возможности для манипуляций процедурой постановки целей, чтобы увеличить размер премии.
  • Есть и несколько действительно технических сложностей. Например, для измерения степени выполнения любой цели нужен индикатор, позволяющий адекватно оценить прогресс в ее достижении. По разработке таких индикаторов в 1970-80-е годы были написаны целые тома научной литературы. Дело это не простое и требующее определенной квалификации и знания специальных методик, а требовать этого от всех линейных менеджеров просто не возможно.
  • Для постановки планов и измерения фактов по разработанным целям и индикаторам требуется значительный объем управленческих данных и накопленной статистики. Линейные менеджеры, как правило, просто не располагают такой информацией. Для ее получения может потребоваться специальная доработка систем управленческого учета организации (если таковые вообще имеются).
  • Сама процедура диалога по целям является довольно трудоемкой и отнимает массу времени у и без того занятых менеджеров. Естественный ответ работников - имитировать эту сложную процедуру, потратив на нее как можно меньше времени.
Как следствие описанных выше недостатков примерно через 30-40 лет экспериментов с внедрением Управления по целям западное управленческое сообщество начало постепенно отказываться от использования этого метода. Закономерный итог череде исследований результатов внедрения УПЦ подвел Ван Тассел в своей статье "Смерть MBO" еще в 1995 году: от внедрения этого инструмента больше вреда, чем пользы [1].

Положительные моменты в управлении по целям

На этом, казалось бы, можно было и закончить, но на самом деле не все так просто и однозначно. Есть в классической методике Управления по целям и ряд положительных моментов, о которых полезно знать. Сам процесс обсуждения целей и способов их достижения, если он правильно организован, обеспечивает высокий уровень вовлеченности руководителей всех уровней в выполнение стратегических целей компании. Но как же обеспечить нормальный диалог по целям и избежать имитации и профанации, свойственной этой процедуре?

Ответ на этот вопрос мне дала команда менеджеров, некогда внедрявшая этот и другие инструменты управления персоналом в компании "Северсталь". Когда я в разговоре услышал очередной рассказ о регулярном диалоге по целям, успешно проходящем в компании каждый год, я, как обычно, потянулся к пистолету… Но коллеги начали уверять меня, что этот инструмент работает в Северстали уже много лет и многократно доказал свою эффективность и полезность. Меня крайне заинтересовало, как они добились того, чтобы менеджеры ставили действительно согласующиеся со стратегией компании цели, работающие на благо организации. В ответ на свои вопросы я получил примерно следующее разъяснение:

"Алексей, конечно, это не классический диалог по целям. Все цели и стратегия жестко определены собственником. Например, одна из важнейших целей для производственников - это постоянное снижение издержек. Ни один здравомыслящий начальник цеха или мастер перед собой добровольно сам такую цель не поставит. Поэтому все цели определены заранее. А диалог - он скорее по средствам достижения этих целей, а не по самим целям. Менеджеры определяют, какие задачи они должны поставить и выполнить, чтобы достичь поставленных по компании и подразделениям целей".

Этот разговор во многом примирил меня с Управлением по целям, как с технологией управления эффективностью. А буквально через месяц после этого пришла новость о том, что Алексей Мордашов - главный владелец Северстали - стал самым богатым человеком России в текущем рейтинге Forbes. Конечно, Управление по целям не единственная причина такого успеха, но, уверен, что и оно тоже свою роль сыграло. Этот кейс очень наглядно показывает, что в эффективном управлении нет места романтизму и демократии, присущим классической версии MBO. В случае с Северсталью Управление по целям превратилось в управление по задачам, о котором я рассказывал ранее, но это уже совсем другая методика. При этом волевое и прагматичное управление должно обеспечивать вовлеченность персонала (и в первую очередь менеджеров) в процесс целеполагания и целедостижения, что как раз достигается за счет регулярного "диалога по средствам достижения целей".

Так стоит ли внедрять управление по целям?

Тем, кто внимательно прочитал весь пост, ответ на этот вопрос очевиден. Управление по целям в ее первозданном виде - это морально и технологически устаревшая методика, которая приносит организации больше вреда, чем пользы. Этот тезис доказан многими практическими кейсами и результатами научных исследований. Именно поэтому в более поздний период появились другие более современные и жизнеспособные подходы, такие как Управление результативностью (Performance Management) и Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators - KPI). Ни в коем случае нельзя ставить знак равенства между Управлением по целям и KPI. А люди, пропагандирующие "Управление по целями и KPI", явно не очень хорошо понимают, о чем они говорят.

Так что же внедрять в организации для повышения эффективности работы персонала? Я рекомендую уже упомянутые более современные методики, такие как KPI, управление результативностью и так называемые "Системы сбалансированных показателей". Видимо, обо всех этих подходах придется теперь рассказать подробнее в следующих постах нашего блога.

[1] – Источник: Van Tassel J.D. Death to MBO // Training & Development, Vol. 49 No. 3, 1995, pp. 2-5

Следите за нашими новостями в социальных сетях:

          

Разработка системы мотивации по KPI Закажите разработку системы KPI у автора данной статьи! подробнее