Методы и технология разработки базовой заработной платы. Часть 2

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты). Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Бонусы или премиальные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

• Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту,
• Описание и анализ рабочих мест (должностей),
• Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности,
• Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате,
• Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Категоризация персонала компании На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является “зарабатывающим”, т.е. приносящим выручку предприятию. Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д. К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия. Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения. Описание и анализ рабочих мест (должностей) В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах. Методы проведения анализа работ Существуют следующие основные методы анализа работы, которые поодиночке или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации:

1. анализ документации;
2. наблюдение;
3. интервью (собеседование);
4. анкетирование (вопросники).

Анализ документации. Прежде чем описывать практику выполнения работ, следует ознакомиться со всей сопровождающей документацией. Документация – хороший способ получить первоначальное представление о рабочей деятельности и сформулировать вопросы к экспертам. Изучение документации (технической, технологической, нормативной и т.д.) – это предварительный этап анализа рабочих мест, дающий возможность войти в контекст рабочей деятельности, ознакомиться с профессиональной терминологией, специальным языком и понятиями, которые помогают установить более тесный контакт со специалистами-экспертами. Наблюдение. Основная задача наблюдения – выявить и разбить трудовой процесс на отдельные действия и операции. Процесс наблюдения необходимо протоколировать, используя специальные формы. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе более сложно, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например, интервью. С другой стороны, так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик работы перед проведением собственно анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее "почувствовать" (т.н. "трудовой метод"). Интервью. Большинство интервью представляют собой собеседование "индивидуального" типа - прямой диалог между исследователем и работником и/или его/ее руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить "групповые" интервью - собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Однако, составив план собеседования, необходимо следовать ему не в ущерб естественному ходу беседы, здесь необходима гибкость. Полезно также при подготовке к собеседованию заранее составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки/основные направления деятельности. Анкетирование. Анкеты имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить наибольшее количество респондентов. Анкетирование представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах. Собранная информация фиксируется в документе, который имеет следующую структуру:

1. Организационные данные: компания, подразделение, основные цели подразделения, место подразделения в организационной структуре компании;
2. Название рабочего места (должности);
3. Должность руководителя – тип подчинения (административное – функциональное);
4. Должность подчиненных – тип руководства (административное – функциональное);
5. Главные цели работы – требуемые результаты;
6. Основное содержание работы:
   • перечень основных задач;
   • перечень функций (обязанностей);
   • перечень действий (операций)
   • параметры результата работы
7. Оборудование, специальные средства;
8. Контакты и взаимодействие с другими рабочими местами;
9. Особые обстоятельства: рабочий режим, командировки, сложные условия труда, физические и эргономические условия и т.д.
10. Принятая система компенсации;
11. Аспекты конфиденциальности (секретности).

Классификация рабочих мест (должностей) и построение тарифно-разрядной таблицы

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап – анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Простой способ - ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

• Провести иерархическое ранжирование должностей;
• Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);
• Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом “вилки” на каждую должность.

Сложный способ - балльная оценка должностей на основе выделенных факторов (см. рис.2.):

• С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);
• Определить веса факторов оценки;
• Разработать матрицу баллов для каждого фактора;
• Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;
• Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;
• Определить “вилки” для каждой должности;
• Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Выбор факторов для оценки

Факторы системы консалтинговой фирмы HayGroup:

1. Необходимые знания (know-how): практические, профессиональные и научные знания; управленческое ноу-хау; навыки в области человеческих отношений.
2. Решение проблем (problem-solving): уровень проблем, требующих разрешения; уровень творческой самостоятельности.
3. Ответственность (accountability): рамки полномочий принятия самостоятельных решений; пределы деятельности данного работника; степень непосредственного воздействия в этих пределах.

Женевская схема содержит следующие виды требований:

1. Профессиональные способности: знания; умственные и физические способности.
2. Нагрузка: внимательность; выносливость; старание.
3. Ответственность: за материал; продукты; здоровье; результаты труда других.
4. Условия труда: влияние окружающей среды.

Факторы Rayter Inc.:

1. Мастерство и знания: знания; период обучения/освоения должности.
2. Усилия: физические усилия; умственные усилия.
3. Ответственность: самостоятельность в принятии решений; сложность решений; деловые связи.

Для целей разработки базовой оплаты труда в конкретной организации факторы оценки могут быть разными и в чем-то отличаться от традиционных, а в чем-то пересекаться с ними. Например, для управляющей компании крупного холдинга были разработаны следующие факторы оценки: Фактор 1: Управление сотрудниками

Уровни фактора	Описание уровня
A	Нет подчиненных, нет необходимости управления сотрудниками
B	Нет прямых подчиненных, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C	Координация действий рабочей группы (2-3 человека)
D	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

Фактор 2: Ответственность

Уровни фактора	Описание уровня
A	Ответственность только за свою работу, нет ответственности за финанансовый результат своей деятельности
B	Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D	Выработка решений, приводящих к финансовым результатам рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

Фактор 3: Самостоятельность в работе

Уровни фактора	Описание уровня
A	Нет необходимости в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограниченны, имеется постоянный контроль
B	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D	Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятеьная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании

Фактор 4: Опыт работы

Уровни фактора	Описание уровня
A	Опыта работы не требуется
B	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C	Требуется специальный опыт работы в данной области от года до 2-х лет
D	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F	Кроме профессионального опыта необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников

Фактор 5: Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровни фактора	Описание уровня
A	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C	Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D	Высшее профильное образование, требуются углубленные спец. знания и базовые в смежных областях
E	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и людьми

Фактор 6: Уровень контактов

Уровни фактора	Описание уровня
A	Общение на обычном уровне, практически нет контактов с клиентами и внешними организациями
B	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями и под контролем непосредственного руководителя
C	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E	Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения трудных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций наиболее важных и крупных клиентов или партнеров

Фактор 7: Сложность работы

Уровни фактора	Описание уровня
A	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C	Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, логических рассуждений выбор путей решения поставленных задач
D	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связана с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

Фактор 8: Цена ошибки

Уровни фактора	Описание уровня
A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Кейс: пример разработки тарифно-разрядной таблицы и системы базовых окладов

Классификация рабочих мест (должностей) в компании “Три Ко” происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы:

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Образование	50	200
	Опыт работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных	100	500
	Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями	100
	Материальная ответственность	200
	Ответственность за жизнь и здоровье других людей	100
Максимальная оценка должности			1000

Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей.

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высшие руководители	Генеральный директор	1000 - 800	15-16
	Коммерческий директор		15-16
Заместители генерального директора	Финансовый директор	799 – 700	12-14
	Зам. по производству		12-14
	Зам. по персоналу		12-14
	Зам. по продажам		12-14
Средний управленческий персонал	Начальники отделов	699 – 500	10-12
	Главный бухгалтер		10-12
	Зам. начальников отделов		9-11
Специалисты	Юрист	499 – 300	8-10
	Художник-модельер		8-10
	Специалист по рекламе		8-10
	Специалист по маркетингу		8-10
	Бухгалтер		7-10
	Экономист		8-10
	Программист		8-10
Менеджеры	Ведущий менеджер	299 – 200	8-9
	Старший менеджер		7-8
	Менеджер		6-7
	Офис-менеджер		6-8
Младший персонал	Помощник менеджера	199 –150	3-5
	Оператор		3-5
Обслуживающий персонал	Водитель-экспедитор	149 - 100	4-6
	Повар		2-3
	Курьер		1
	Уборщица		1

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании. Если это торговая компания, то основная профессия – это менеджер по продажам. Должности менеджера по продажам был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы. Было введено внутреннее для компании понятие минимальная базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат. МБО был установлен в размере 2000 рублей (цифры условные). Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент.

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад (в рублях)
16	8	16 000
15	7	14 000
14	6.5	13 000
13	6	12 000
12	5	10 000
11	4	8 000
10	3	6 000
9	2	4 000
8	1.6	3 200
7	1.3	2 600
6	1	2 000
5	0.9	1 800
4	0.8	1 600
3	0.7	1 400
2	0.6	1 200
1	0.25	500
Минимальный базовый оклад		2 000

Система надбавок

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.