В парном танце ведёт один

Стивен Р. Кови

Мы привыкли считать, что наши возможности влиять на организацию зависят от нашего положения в ней или власти, однако данный отрывок показывает, что это не так. То, какое место вы занимаете в структуре, потенциально имеет гораздо меньшее значение, чем то, какой вы есть по своей натуре.

Разговор идет о «круге влияния».

«В течение нескольких лет я работал с одной организацией, которой руководил очень динамичный лидер. Он мог предугадывать тенденции, был творческим, талантливым, способным и выдающимся человеком, и все сотрудники признавали это. Однако его стиль управления был очень авторитарным. Он обращался с людьми так, как будто у них не могло быть своего мнения, его общение с подчиненными сводилось к приказаниям: «Займись тем… займись этим… теперь сделай то… теперь сделай это – решения принимаю я».

В результате такого обращения практически все члены административного аппарата отстранились от него. Они собирались в коридорах и жаловались друг другу на него; они обсуждали ситуацию очень разумно и четко, как будто пытаясь решить ее. Однако эти разговоры продолжались бесконечно и ни к чему не приводили, поскольку они снимали с себя всякую ответственность, списывая все на недостатки президента компании.

«Вы не представляете, что произошло на этот раз», - говорил один. - «На днях он пришел ко мне в отдел - у меня уже все было готово, но он дал совершенно другие указания. Все, что я делал в течение нескольких месяцев, оказалось впустую. Не знаю, как с ним работать дальше. Когда он только уйдет на пенсию?»

«Ему только пятьдесят девять», - откликался другой. – «Думаешь, ты сможешь продержаться еще шесть лет?»

«Не знаю. Сомневаюсь, что он вообще когда-нибудь уйдет на пенсию».

Однако один из менеджеров занял проактивную позицию. Он руководствовался пользой дела, а не чувствами. Он взял инициативу в свои руки – был внимателен, пытался понять, предвосхитить ситуацию. Он не закрывал глаза на недостатки президента компании, но вместо того, чтобы критиковать их, пытался их компенсировать. С помощью своих людей он сглаживал недочеты, которые президент допускал в своей работе. Таким образом, он сотрудничал с сильными качествами президента – проницательностью, талантом, творческими способностями.

Этот человек сосредоточился на своем «круге влияния». Президент компании обращался с ним так же, как с остальными сотрудниками, однако он постоянно делал больше, чем от него требовалось. Он предвосхищал желания президента, угадывал его скрытые заботы и тревоги. Поэтому, когда он предоставлял президенту запрошенную информацию, он также предлагал свой анализ и рекомендации, основанные на этом анализе.

Однажды, когда мы беседовали с президентом компании в зале для совещаний, он сказал: «Стивен, я не могу поверить в то, что сделал этот человек. Он не только предоставил мне информацию, которую я просил, но и собрал именно ту информацию, которая нам необходима. Более того, он предложил свой анализ этой информации в свете моих глубочайших сомнений, а также список рекомендаций.

Рекомендации согласуются с анализом, анализ согласуется с данными. Замечательный работник! Какое облегчение, что мне не нужно беспокоиться об этой части бизнеса».

На следующем собрании президент ко всем сотрудникам обращался со своими обычными «сделай то», «сделай это»… кроме одного. У этого человека он спрашивал: «Каково ваше мнение?» Круг влияния этого человека расширился.

Это вызвало возмущение в организации. Реактивные сотрудники обрушили все свои обвинительные вердикты на этого человека. Природа реактивных людей – снимать с себя всякую ответственность. Гораздо безопаснее сказать: «Я не несу за это ответственности». Если я говорю «я ответственен», то, возможно, мне придется сказать «я безответственен». Это очень не легко, сказать, что у меня есть возможность выбора – как именно ответить , и что благодаря своему выбору я оказался в негативной ситуации - особенно, если на протяжении ряда лет я снимал с себя ответственность, списывая ее на недостатки другого человека.

Таким образом, реактивные сотрудники сосредоточились на сборе новой информации, новых доказательств того, почему на них не лежит никакой ответственности.

Но этот человек занял проактивную позицию и по отношению к ним. Мало помалу, «круг его влияния» по отношению к ним тоже расширился. В конце концов, дошло до того, что ни один человек, включая президента компании, не мог предпринять ни одного значительного шага без его участия и одобрения. Но при этом президент не чувствовал для себя никакой угрозы, потому что сильные стороны этого человека дополняли его сильные стороны и компенсировали его недостатки. Таким образом, вместе они составили комплиментарную команду, взаимодополняя друг друга.

Успех этого человека не зависел от обстоятельств. Все остальные сотрудники находились точно в такой же ситуации. Решающую роль здесь сыграл его ответ на эти обстоятельства, его фокусировка на своем «круге влияния».

Некоторые считают, что «проактивный» значит напористый, агрессивный или бесчувственный; на самом деле, это не так. Проактивные люди не напористы, они находчивы, они мотивированы интересами дела, они правильно понимают реальность и видят то, что необходимо.

Взять, к примеру, Ганди. В то время как его обвинители заседали в законодательных палатах, критикуя его за то, что он не присоединился к их кругу, осуждающему Британскую Империю за порабощение индийского народа, Ганди выходил в рисовые поля, спокойно и незаметно расширяя свой «круг влияния» в среде трудящихся. Он получил поддержку и доверие всего сельского населения. Не занимая никаких должностей и политических позиций, благодаря своему состраданию, мужеству, аскетизму и моральным принципам, ему, в конце концов, удалось поставить Англию на колени, разрушив власть 300 миллионов человек исключительно силой своего невероятно расширившегося «круга влияния».

Источник: Стивен Р. Кови "Семь навыков высокоэффективных людей", 2008, стр. 89-91

Тематика: