Какова коммуникация, таков и результат

Алексей Ребров

Несколько лет работы в сфере процессного консультирования натолкнули меня на размышления о влиянии типа коммуникации, устанавливающегося в группе, на конечный результат работы этой группы.

Для простоты я выделю всего два возможных результата:

  1. Развитие содержания. К этой группе я отношу подготовленные управленческие решения согласно поставленной задаче (разработанная бизнес-стратегия, структура, бизнес-процесс и т.д. и т.п.).
  2. Внутренняя трансформация самой группы и ее отдельных участников. Вот несколько примеров таких трансформаций:
    • Изменение представлений о решаемом вопросе (например, появление чувства неудовлетворенности по поводу того, как вопрос решался раньше).
    • Позиционная динамика (переход из позиции противника в позицию активного сторонника).
    • Энергетический подъем.
    • Освоение новых знаний и навыков и т.д.

Опытные консультанты знают, что зачастую решить управленческую задачу невозможно только на бумаге (исключительно путем развития содержания). Чтобы в организации произошли реальные изменения, необходимо не только (а иногда и не столько) подготовить качественное положение, приказ или регламент, но и изменить то, что люди думают и делают по поводу решаемого вопроса. А это уже относится ко второй группе – к трансформации. В противном случае любое, даже самое гениальное на бумаге решение может быть на практике извращено до неузнаваемости.

На самом деле, при желании можно выделить до десятка, а то и более существенных результатов работы группы (повышение интеграции в группе, получение чувства удовлетворенности от работы и т.д.). Но в данном случае речь пойдет только о растяжке между этими двумя возможными результатами – развитием содержания и внутренней трансформацией.

Мой опыт подтолкнул меня к достаточно уверенному предположению, что разные модели организации групповой коммуникации приводят к разным результатам в предложенной дихотомии. Для простоты, опять же, возьмем две альтернативных модели организации взаимодействия:

  1. В группе выделяется сильный содержательный лидер, который предлагает свой вариант решения и берет на себя работу по развитию и дополнению этого решения на основе обратной связи от группы. Зачастую такой лидер даже предпочитает сам фиксировать результаты работы на флип-чарте (рис. 1.1.). В таком случае вся коммуникация строится через лидера.
  2. В группе не выделяется явного содержательного лидера. Все (или большинство) участников группы предлагают свои варианты решения. Далее группа на основе всех предложенных вариантов конструирует содержательный результат, согласовывая позиции отдельных участников (рис. 1.2.). В таком варианте зачастую выстраивается коммуникация каждого с каждым.

Опять таки, возможны и другие модели организации работы группы, но для простоты взяты только эти две и именно в такой интерпретации.

Итак, основная гипотеза состоит в следующем: работа с четко выраженным содержательным лидером скорее приводит к быстрому достижению содержательного результата, а коммуникация без четко выраженного содержательного лидера в большей степени способствует развитию и трансформации самих участников группы. Посмотрим, как это происходит на практике.

В первом сценарии один наиболее развитый член группы (обычно это кто-то из высших управленцев) берет на себя роль лидера и тащит работу с содержанием. Лидер предлагает видение и базовую модель решения. Группа его с удовольствием слушает, избавляя себя от лишней работы. При этом остальные члены группы выбирают для себя разную степень пассивности. Неуверенные в себе «молчуны», с плохо сформулированными вариантами решения, получают возможность спокойно отсидеться. Некоторые члены группы, имеющие свое четкое представление об обсуждаемом вопросе, также стремятся отмолчаться, т.к. не хотят лишний раз «подставляться». Эта категория участников активно вмешивается в работу, только когда затрагиваются их шкурные интересы, а потом снова уходит в глухое подполье. Я условно называю их «согласовантами».

При реализации такой модели взаимодействия, группа достаточно быстро получает содержательный результат, который может быть впоследствии успешно презентован и положительно оценен, например, первым лицом организации. На практике, обычно, так и происходит. Казалось бы, цель достигнута. Но опыт показывает, что у первой модели группового взаимодействия есть существенный недостаток. Внутренней трансформации и качественного прироста в умении решать проблемы подобного рода у участников не появляется. Содержательный лидер, как правило, умел это делать и раньше. А другие члены группы получают иллюзию (самообман), что они проработали этот вопрос.

На одном из коммерческих семинаров мне удалось экспериментально проверить это утверждение. Группа самоорганизовалась по описанной выше первой модели. Содержательный лидер предложил и начал реализовывать достаточно простой и красивый алгоритм работы. Сначала определить конечный список ключевых бизнес-процессов в логике «как должно», а не «как есть сейчас», затем детализировать каждый их них и затем определить хозяина каждого процесса и операции. Группа относительно активно давала содержательному лидеру обратную связь, и работа быстро продвигалась.

Не завершив работу, группа разошлась на обеденный перерыв. После перерыва группа собралась вновь, а ее лидер задержался. Я, как консультант, предложил участникам группы пока продолжить работу в той же логике. К моему величайшему удивлению группа через пол минуты зашла в полный тупик.

Во-первых, оказалось, что собравшиеся участники, не смотря на предыдущую работу, не разделяют в своем сознании категории «как должно» или «как хотим», с одной стороны, и «как есть сейчас» - с другой. Для них никаких изменений не происходит. Не усваивается тезис о том, что текущее состояние организации МОЖНО и нужно изменять. В итоге вместо конструктивного решения поставленной задачи группа скатилась в описание текущего состояния системы управления и неконструктивные жалобы на то, как все плохо и неправильно.

Во-вторых, собравшиеся участники не смогли воспроизвести предложенный содержательным лидером алгоритм работы. Они начали определять хозяев процессов, не определившись с их конечным списком и содержанием. В результате группа сразу же перестала принимать конструктивные решения и погрязла в неразрешимых спорах. В-третьих, почти сразу была нарушена норма эффективной коммуникации. Все члены группы начали говорить одновременно и совершенно перестали слушать друг друга. До этого вся коммуникация была организована через содержательного лидера и происходила эффективно.

Когда вернулся содержательный лидер, он вновь повел работу конструктивно по своему руслу. В итоге результаты работы данной группы были признаны содержательно успешными, хотя проведенный эксперимент и ряд последующих наблюдений показал, что «молчуны» так и не поняли, чем то, что было сделано группой, отличается от того, что есть сейчас. «Согласованты» остались при своем мнении. Для них сработал эффект самоподтверждения того, что они знали и раньше. В группе не произошло подлинно инновационного взаимодействия, предполагающего внутренние изменения в самих участниках взаимодействия. Не произошла качественная позиционная динамика от утверждения «все будет плохо, пока они не исправятся» к предложению «давайте подумаем, что мы сейчас можем сделать».

В противовес описанному выше сценарию можно выбрать другой вариант – искусственно снизить активность лидеров (если они сразу активно выделяются) и вывести на поверхность позиции всех (или большинства) участников группы. Здесь сразу просматривается несколько сложностей:

  1. Искусственно снижая активность лидеров, консультант может настроить их и всю группу против себя. Кроме того, такие действия противоречат технологиям развития содержания. В результате работы группы по такому сценарию содержательный результат будет определяться не возможностями самых сильных членов команды, а ограничениями самых слабых.
  2. Втягивая в дискуссию «молчунов» и «согласовантов», консультант так же рискует настроить их против себя. Неуверенные в себе и своих решениях участники группы предпочтут отмолчаться в первой модели – так им комфортнее. Во второй модели есть необходимость публично высказывать свое мнение (подставляться), а значит появляется страх быть осужденными группой. «Согласованты» не стремятся открыто высказывать свою позицию, а предпочитают ограничиваться усомневающими вопросами и короткими несогласиями.
  3. Вывод всех позиций на поверхность обязывает дальше работать с ними. Иначе, зачем это делать. Учитывая, что уровень управленческого развития некоторых участников (молчунов) может на проверку оказаться достаточно низким, внимательная и глубокая работа с ними займет много времени. Тем более, что группа будет активно препятствовать этому. Более развитые участники обычно не видят необходимости подтягивать отстающих и стремятся как можно быстрее перейти к решению поставленного вопроса. Если же консультант все-таки настаивает на работе со всеми точками зрения (со всеми участниками), включая неконструктивные и откровенно слабые, то появляется риск, что группа в итоге вообще не придет к содержательному результату за отведенное время.

Зачем же тогда вообще прибегать ко второму варианту организации группового взаимодействия без коммуникации через лидера? Затем, что только во второй модели может появиться истинно инновационное взаимодействие, которое может привести к трансформационному результату – позиционной динамике участников и внутренним изменениям в некоторых из них. Только такая организация взаимодействия, когда «молчуны» и «согласованты» втягиваются в работу над содержанием, может спровоцировать переход из позиции «все будет плохо, пока нам что-то не дадут» в позицию «давайте подумаем, что мы можем сделать». Пока они молчат и согласуют, происходит лишь иллюзия работы. Содержание продвигается, но большинство участников группы остается в своем прежнем состоянии. В результате, после такой работы зачастую даже самые талантливые решения уходят в песок и спускаются на тормозах.

Определенно, такая работа на развитие представлений и самих участников группы целесообразна, только когда группа устойчиво работает в течение нескольких дней. Тогда на второй или третий день может наблюдаться результат этой позиционной динамики в виде качественного содержательного результата. Но содержательный результат тогда будет существенно качественней и богаче. Так и происходило на практике несколько лет назад, когда консультанты стабильно модерировали группы в одних и тех же составах в течение нескольких дней. У одного из консультантов группы в первый день устойчиво показывали неудовлетворительный содержательный результат, что впоследствии компенсировалось качественным прорывом. Во второй и особенно третий день результаты работы групп этого консультанта на голову превосходили содержание других групп по своей яркости, глубине анализа и качеству проработки.

Подводя итог этим размышлениям, можно сделать два основных вывода.

  1. Первая модель организации групповой работы с явно выраженным содержательным лидером предпочтительна, когда необходимо быстро выработать качественный содержательный результат. Возникновение истинно инновационного взаимодействия, приводящего к развитию участников группы, в этой модели мало вероятно. Вторая модель без явно выраженного содержательного лидера в большей степени способствует возникновению инновационного взаимодействия, позиционной динамике и развитию участников группы. Однако реализация этой модели может приводить к бедным содержательным результатам на начальных этапах развития группы.
  2. Переход от первого сценария ко второму в большинстве случаев может быть обеспечен только путем насилия консультанта над группой. Группа сама вряд ли выберет второй способ организации взаимодействия, т.к. первый сценарий (без инновационного взаимодействия) для всех более комфортен. Лидеры могут проявить себя, а «молчуны» и «согласованты» не ставят себя под угрозу.
Октябрь 2006

Источник: Методологические проблемы коммуникации. Москва, ООО "ИПЦ Маска", 2007. с. 157-161

Дополнительно:

Кратко об инновационной методологии В.С.Дудченко
Как это работает на практике?
Другие статьи по инновационной методологии

Тематика: