Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова
Герчиков Владимир Исакович (1938-2007)Профессор, д.соц.н., автор свыше 230 научных работ, в том числе 14 на английском языке. Один из основателей отечественной промышленной социологии и отечественной научно-практической школы управления персоналом.
Основные разработки: типологическая модель трудовой мотивации и тест Motype, методика измерения социологических шкал количественных признаков, в том числе заработной платы, типология миссий российских компаний и др.
Биография
- Она основана не на меняющихся от обеда к ужину потребностях человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах.
- Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.
Особенности связи мотивации и трудового поведения
I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий). II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания. III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия). IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.
Типы трудовой мотивации
В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания: Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда. Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест. Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях. Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью. Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву». Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.
Что можно делать, зная особенности мотивации персонала?
Стимулирование Прежде всего, как это и замышлялось при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда (см. табл. 1).
Таблица 1. Стимулирование работников с разными типами мотивации
| Виды стимулирования | Типы мотивации | ||||
| Инструментальная | Профессиональная | Патриотическая | Хозяйская | Избегательная | |
| Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.) | применимы в денежной форме | запрещены | применимы в знаковой форме | запрещены | базовые |
| Денежные | базовые | применимы | нейтральные | применимы | нейтральные |
| Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.) | применимы в денежной форме | применимы при целевой договорённости | применимы в знаковой форме | применимы при целевой договорённости | базовые |
| Моральные | запрещены | применимы | базовые | нейтральные | нейтральные |
| Патернализм | запрещен | запрещен | применим | запрещен | базовый |
| Организационные (содержание, условия и организация работы) | нейтральные | базовые | нейтральные | применимы | запрещены |
| Карьера, развитие | применимы | базовые | нейтральные | применимы | запрещены |
| Участие в совладении и управлении | нейтральные | применимы | применимы | базовые | запрещены |
Таблица 2. Оплата труда работников с различными типами мотивации
| Тип мотивации | Предпочтительная форма и особенности оплаты |
| Инструментальная | Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных) |
| Профессиональная | Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности) |
| Патриотическая | С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом |
| Хозяйская | Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады) |
| Избегательная | Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия |
Таблица 3. Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала
| Характеристики рабочего меcта (условия труда) | Тип мотивации, определяющий результативность труда | Влияние на результативность |
| Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство | ||
| Работа в команде, все решения согласуются с руководством | патриотический | положительное |
| Автономная организация труда, полагаться можно только на себя | отрицательное | |
| Наличие бюджета на функцию или подразделение, самостоятельное распоряжение средствами в рамках бюджета | хозяйский | положительное |
| Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителем | отрицательное | |
| Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решения | избегательный | отрицательное |
| Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минимален | не сказывается | |
| Торговый персонал | ||
| Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результата | инструментальный | положительное |
| Предельно автономная организация труда | патриотический | отрицательное |
| Любая работа, имеющая элемент активных продаж | избегательный | отрицательное |
| Преимущественно пассивная отработка обращений клиентов | не сказывается | |
| Рабочие | ||
| Зарплата не зависит от усилий работника (например, окладная система) | инструментальный | отрицательное |
| Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта | профессиональный | положительное |
| Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника | патриотический | положительное |
| Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда | хозяйский | положительное |
| Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельности | избегательный | отрицательное |
| Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиюще низкая зарплата | не сказывается | |
По данным наших исследований выигрыш компании при корректных подборе и расстановке персонала с учетом мотивации составляет 20-25% производительности труда. Организация труда В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:
- формирование рабочих команд
- оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании
- оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.
Таблица 4. Ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации
| Типы мотивации | Ожидаемое трудовое поведение | ||
| Функции | Инициатива | Дисциплина | |
| Инструментальная | нейтральное | только при особом стимулировании | средняя |
| Профессиональная | расширение | высокая | средняя, со срывами* |
| Патриотическая | расширение | высокая | высокая |
| Хозяйская | стремление к системной законченности** | высокая в пределах работы/функции | средняя |
| Избегательная | сужение | отсутствует | средняя или низкая |
* Работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к высокому качеству результатов, в том числе и с возможным ущербом для сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые он считает не очень важными с профессиональной точки зрения.
** Работник с развитым хозяйским типом мотивации чаще всего стремится так перестроить набор исполняемых функций, чтобы по максимуму уменьшить свою зависимость от работы других, не подчиненных ему людей и получить желаемую свободу действий.
Обучение и развитие
В данном блоке знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:
- Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.
- Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала
Таблица 5. Обучение и развитие работников с различными типами мотивации
| Типы мотивации | Карьерные ориентации | Отношение к обучению | |
| Ради дела | Ради власти | ||
| Инструментальная | средние | средние | нейтральное или пассивно негативное* |
| Профессиональная | высокие | отсутствуют | активное, позитивное |
| Патриотическая | низкие | низкие | позитивное |
| Хозяйская | средние или высокие | низкие | нейтрально негативное |
| Избегательная | отсутствуют | средние или высокие | активно негативное |
* Работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, предлагаемое ему службой персонала компании. Вот типичное для таких людей рассуждение: «У меня нет времени на вашу учебу – мне нужно зарабатывать. И не соблазняйте тем, что после обучения моя зарплата вырастет, – когда еще это произойдет, да и произойдет ли вообще!?»
Коммуникации
В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.
Таблица 6. Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации
| Типы мотивации | Лидерские данные | Отношения с другими работниками |
| Инструментальная | низкие, средние | нейтральные, напряженные* |
| Профессиональная | средние | доброжелательные или нейтральные, реже – напряженные** |
| Патриотическая | высокие, средние | хорошие |
| Хозяйская | высокие | нейтральные |
| Избегательная | крайне низкие | замечательные |
* Напряженность может вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне оправданной реакцией на такое отношение.
** Здесь напряженность в отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют: «… Сами не хотят пошевелить ни одной извилиной, а ко мне каждые полчаса бегают!»
Модель В.И.Герчикова на практике
Компания «Проект «Дельфы» обладает широкой статистической базой использования официальной версии теста Motype, включающей в себя результаты анкетирования более 2000 человек более чем в 30 организациях различных отраслей. Статистическая база позволяет не только проводить сравнение с рынком труда и отдельным категориям и группам персонала, но и осуществлять более серьезные исследования о связи структуры мотивации персонала с реальным трудовым поведением (производительность, лояльность, вовлеченность). Например, исследования показывают, что различия в эффективности двух работников с сильно различающейся структурой мотивации в среднем составляют 20-25%.
Ведущий эксперт компании по типологической модели мотивации Алексей Ребров на сегодняшний день является единственным специалистом, занимающимся развитием идей и методов, разработанных профессором В.И.Герчиковым, а не только их эксплуатацией. По данным Российской государственной библиотеки им. В.И.Ленина, диссертация А.В.Реброва «Влияние структуры мотивации работников современных российских организаций на результативность их труда» (посвященная применению ТМГ в управлении персоналом) в 2011 году вошла в число самых востребованных работ диссертационного зала. Алексей Ребров является автором пяти публикаций по практическому использованию ТМГ, в том числе и монографии «Влияние структуры мотивации работника на результативность труда: новая парадигма в управлении мотивацией».
