Аудит системы мотивации и оплаты труда

Результатом диагностики (аудита) системы мотивации и оплаты труда является аналитический отчет, содержащий следующие основные разделы:

1. Ключевые проблемы, недостатки и слабые стороны действующей системы мотивации.
2. Важнейшие направления развития системы мотивации компании, а также (что не менее важно!) перечень вопросов, которыми точно не надо заниматься. Так, например, в случае уже упомянутого выше заказчика выяснилось, что для решения проблем с дисциплиной и производительностью труда вопросом размера оплаты труда заниматься вовсе не нужно.
3. Базовая модель мотивации в компании (оптимальный уровень оплаты труда, соотношение постоянной и переменной части зарплаты, структура переменной части, соотношение индивидуальных/коллективных форм оплаты, источники и принципы формирования фонда оплаты труда, размер и структура соц. пакета, нематериальные стимулы и т.д.).
4. Перечень вопросов, решение которых необходимо для изменения системы мотивации. Как правило, разработка системы мотивации «упирается» в такие вопросы, как ограничения возможностей учета и измерения результатов, функции и задачи подразделений, механизмы взаимодействия между подразделениями и т.д.

1. Выявление и анализ действующей системы мотивации и оплаты труда через интервью с ключевыми работниками компании.
2. Анализ статистики фактически достигнутых результатов и оплаты труда за предыдущие периоды.
3. Диагностика структуры мотивации персонала компании на основе типологической модели В.И.Герчикова. Определение приоритетных видов стимулирования.
4. Анализ нормативных документов компании, регламентирующих систему мотивации и оплаты труда (как правило, реально действующая система никак не соотносится с документами, либо в них есть существенные пробелы).
5. Анализ размеров заработных плат по профессиям и категориям персонала (анализ рынка труда, запросов самих работников и возможностей компании).

Для аудита действующей системы мотивации обязательно надо приглашать сторонних консультантов. В силу особенностей своей позиции даже толковый, хорошо образованный и успешный руководитель не сможет решить эту задачу сам. Во-первых, внешний консультант имеет сторонний незаинтересованный взгляд на ситуацию. Любой работник организации, выполняющий определенную функцию, напротив, всегда будет отстаивать заранее определенную позицию. Так, финансовый директор всегда будет стремиться экономить на персонале, а директор по персоналу, наоборот, будет стремиться к повышению фонда оплаты труда, чтобы снизить социальную напряженность в коллективе. Кроме того, консультант не вовлечен в действующую в компании систему неформальных взаимоотношений и распределения ролей, к нему нет социально обусловленного отношения, что позволяет получить более полную и объективную информацию. Во-вторых, консультант хорошо знает современную российскую и мировую практику мотивации в различных отраслях, то есть владеет эталонами, с которыми можно сравнить распространенную в Вашей компании практику мотивации и оценить ее как эффективную или не эффективную. В-третьих, консультант привносит в организацию специальные диагностические методики, которые позволяют добиться наибольших результатов с минимальными затратами времени. Так, мы в своей работе используем тест для диагностики трудовой мотивации по типологической модели В.И.Герчикова, методику построения социологических шкал (его же) и т.д. Использование специальной методики означает не просто наличие теста (практически любой тест сегодня можно найти в интернете), а знание нормативных значений шкал, средних показателей по рынку труда, связь методики с реальной практикой и т.д.