Что такого ценного может предложить консультант по управлению и организационному развитию современному хорошо образованному, опытному и успешному руководителю?

1. Новое содержание. Консультант по управлению на протяжении всего процесса взаимодействия с клиентом знакомит сотрудников организации с новыми идеями, взглядами и подходами, тем самым расширяя их представления об эффективном и возможном. Новые и оригинальные идеи – это важнейшая составляющая любого развития, ибо, согласно одному из определений, попытка добиться новых результатов старыми средствами сродни сумасшествию.

В ходе организационной диагностики консультант помогает управленцам взглянуть на свою организацию под новым углом зрения – увидеть и назвать ранее неявные проблемы, изыскать неожиданные источники повышения эффективности и т.д. При разрешении проблем консультант может привести примеры решения подобного рода затруднений в других компаниях. Кроме того, по роду своей деятельности управленческие консультанты непрерывно отслеживают последние достижения управленческой науки и практики. В процессе выработки решений консультант может предложить инструменты, модели и парадигмы (с реальными примерами), наиболее подходящие к данной ситуации. По сути это вариант концентрированного обучения действием, значительно сокращающего затраты времени руководителя.

2. Новые методы. Метод в сфере управления – это технология, определяющая качество конечного результата, т.е. принятого решения. Консультанты оснащают работников организации новыми эффективными методами решения проблем и задач на совершенно разных уровнях. У сотрудников появляются новые управленческие навыки, позволяющие эффективно решать сложные, слабоструктурированные задачи.

Во-первых, консультанты прививают в организации культуру использования специальных техник мышления, позволяющих проблематизировать, трансформировать и развивать зарождающиеся идеи. Хорошие консультанты кроме техник мышления помогут оспособиться, как минимум, еще и техниками работы с телом и эмоциями (стрессоустойчивость, релаксация, концентрация внимания и т.д.). При всей кажущийся «неважности» эти дополнительные навыки позволяют все внимание сотрудников сконцентрировать на поставленных организационных задачах.

Во-вторых, консультанты всегда предложат обилие методик решения конкретных управленческих задач, начиная с анализа бизнес-процессов и заканчивая разработкой шкал окладов, ключевых показателей эффективности и т.д.

В-третьих, консультанты колоссально расширяют диапазон возможностей своих клиентов, приглашая их в пространство целостных парадигм и методологий, таких как системный анализ, инновационная методология, реинжениринг бизнес-процессов и т.д.

3. Новое качество взаимодействия в команде. Организация эффективной групповой работы – это самый важный и при этом наиболее недооцененный аспект любого проекта по организационному развитию. Ведь эффективность и практическая реализуемость любого решения зависит от того, насколько в нем затронуты и учтены интересы и цели различных представителей организации. В процессе организационного развития консультант налаживает эффективное взаимодействие между представителями различных функций организации, помогает быстро и с пользой разрешать неизбежно возникающие конфликты (ценная сама по себе услуга), выявляет и согласовывает разрозненные интересы и мотивации участников рабочих групп и, в конце концов, повышает групповую интеграцию, то есть создает такие сплоченные группы, которые способны отстаивать и претворять в жизнь разработанные решения. В результате такого рода работы в команде действительно проявляются лидеры, у которых созревает твердое намерение и решимость взять на себя ответственность реализовать проект.

К сожалению, даже не многие консультанты осознают и выстраивают этот тип деятельности, как самоценный. Хотя, на самом деле, результат, получаемый от консультационной работы такого рода, является одним из наиболее важных, по признанию многих топ-менеджеров, с которыми нам доводилось работать.

В нашей практике был пример, когда заказчик обратился к консультантам с просьбой регламентировать основные бизнес-процессы в компании. Когда работа была выполнена, мы спросили у директора, в чем для него основной результат этого проекта. Ответ оказался неожиданным для нас самих: «Теперь директор по производству и главный маркетолог не воюют, а сидят в одном кабинете и совместно решают все вопросы взаимодействия с клиентом. Проблемы на этом болезненном стыке полностью исчезли».