О роли организационного принуждения в развитии бизнеса
Эта статья является своего рода постановкой проблемы. Она родилась из моих сомнений, которые накопились за последние полтора года практики в сфере управленческого консультирования. А сомнения у меня начали вызывать базовые основания моей собственной профессиональной деятельности.
Вот уже более двух лет я работаю в рамках инновационной методологии (ИМ) под руководством Вячеслава Дудченко. Наша команда всегда гордилась теми уникальными авторскими методами консультирования, которые мы применяем в своей практике. Так, например, одной из уникальных черт ИМ является перенесение акцента в консультировании с разрешения управленческих проблем и задач (содержания) на развитие субъекта управления – команды менеджеров и ее лидера. Содержательные вопросы консультирования (те, за разрешением которых обычно и обращается заказчик), в нашей деятельности становятся лишь материалом, вокруг которого сплачивается и развивается команда высших руководителей. Такой подход неизменно давал и продолжает давать выдающиеся результаты на фоне существующего российского бизнеса.
Для реализации этого подхода используется и соответствующий инструментарий. Сначала команда менеджеров в условиях максимальной неопределенности и нечеткой задачи разрабатывает максимальное разнообразие вариантов решения существующих сложностей. Далее плоды этой эвристики тщательно прорабатываются и проверяются на прочность самой командой менеджеров. Используя социометрические методы, мы помогаем группе самой выдвинуть из себя содержательных лидеров, которые впоследствии и синтезируют наиболее приемлемое решение из всего предложенного разнообразия вариантов.
Как видно из описания, процедура достаточно демократичная, в отличие от традиционных (в основном западных) методов консультирования, когда акцент делается преимущественно на содержательное разрешение управленческой проблемы. В рамках традиционных подходов содержательное решение полностью или частично разрабатывается консультантами, что зачастую вызывает сильное сопротивление, вплоть до полного отторжения и досрочного прекращения консалтинговых проектов. На контрасте инновационная методология позволяет разрабатывать такие решения, которые практически не вызывают сопротивления, что на 50-70% снимает проблему внедрения. Кроме того, в процессе решения управленческих задач команда менеджеров сильно сплачивается и получает мощнейший толчок в своем управленческом и личностном развитии.
Однако мои собственные наблюдения подсказывают, что в подавляющем большинстве случаев в рамках столь демократичной процедуры команды менеджеров выбирают наиболее простые, наименее яркие, а зачастую просто примитивные решения. Ситуация на одном из последних проектов вызвала у меня удивление и даже священное возмущение. Команда менеджеров и собственников нескольких небольших разрозненных фирм проектировала создание крупного холдинга с большим объемом инвестиций. Необходимо было заложить основы будущей фирмы.
Как это обычно и бывает, подавляющее большинство участников процесса с головой ухнуло в обсуждение хорошо знакомых и уже давно поделенных рынков, привычных продуктов и неоднократно исследованных потребителей. Начало создаваться впечатление, что ни у кого в этой команде просто не хватает масштабности мышления и амбиций, чтобы сделать хотя бы робкий шаг за рамки тех небольших бизнесов, которые уже существуют и собрались объединяться. Все фантазии и предложения не выходили за рамки привычных «чуть-чуть улучшить и немного подлатать». Потенциальные стратегические инвесторы следили за проектом скептически.
Но один из участников процесса все-таки смог вырваться из нескончаемого круга обсуждения бизнес-бытовухи и предложил поистине масштабную модель будущего холдинга. Он при помощи нескольких коллег разработал основы мощной корпоративной идеологии, заложил в модель встроенный механизм саморазвития, мощнейшую маркетинговую машину и нескончаемый бизнес-инкубатор. Примечательно, что это был не юный фантазер, а самый матерый бизнесмен и менеджер среди всех участников проекта. У него за спиной несколько прошумевших на всю Россию успешных проектов.
Парадоксальность ситуации заключается в том, что остальные участники проекта его внимательно выслушали, покивали и тут же вновь утонули в обсуждении привычных рынков и продуктов. Мы обычно называем это «гаечным мышлением». Позже выяснилось, что многие менеджеры просто не увидели всей масштабности и яркости предложенной модели создаваемого холдинга. Соответственно, дальнейшая проработка проекта пошла в сторону более примитивных и лежащих на поверхности решений.
Этот и многие другие примеры наводят лично меня на печальные размышления. Напрашивается вывод, что многие команды менеджеров просто не способны сами строить бизнес по высшим мировым канонам. Задачи вроде осознанного построения бизнеса в соответствии с определенными критериями вообще вызывают у многих непонимание.
Но и на это у армянского радио есть свой ответ. Вячеслав Дудченко часто приводит такой пример еще из советских времен. Один из его коллег, безусловно талантливый и многоопытный руководитель, разработал крайне примитивный план социального развития отрасли. На вопрос, почему, мудрый советский менеджер ответил:
«Ты посмотри на тех, кому выполнять этот план. Более сложные задачи на сегодняшний день они просто не понимают. Запомни раз и навсегда: уровень постановки управленческой задачи должен только чуть-чуть превышать уровень управленческого развития тех руководителей, кому выполнять эту задачу».
Я неоднократно имел возможность на собственном опыте убедиться в справедливости этого утверждения. Развитие любого руководителя, организации и личности происходит по одним и тем же законам – поэтапно. Не получается сразу перескочить через несколько ступенек и не споткнуться. Для меня эта формула возведена в статус одного из законов мироздания. Нельзя давать третьекласснику задачи по квантовой физике. И так же уровень постановки управленческой задачи в бизнесе не должен существенно превышать текущий уровень развития менеджмента – только чуть-чуть.
Результат очевиден. При перенесении акцента с разработки решения проблемы на развитие субъекта выработки решения, решаются не те задачи, которые надо решать, а те, которые понимает существующий менеджмент. А уровень постановки последних, как правило, оказывается на порядок примитивнее.
На этом месте у читателя должен был созреть главный вопрос: а зачем вообще ставить более сложные задачи, искать яркие решения и избегать примитива? Почему бы этим консультантам просто не помогать менеджерам современных российских организаций решать те задачи, которые они сами в состоянии перед собой поставить? Тем более что делать это мы научились практически в совершенстве. У меня есть свой собственный ответ на этот вопрос.
Лично мне уже начинают надоедать примитивные и однообразные проблемы и мелкие решения, которые отмирают или полностью пересматриваются через несколько месяцев после принятия. Мне лично хочется быть причастным к созданию чего-то действительно масштабного и достойного интереса. Мне хочется, чтобы российский бизнес (или хотя бы те его представители, с которыми мы работали) сам стал примером для подражания в мировом масштабе, чтобы слушатели американских программ MBA изучали опыт не только европейских и японских, но и российских корпораций. Пока этого и близко нет.
Как же так! С одной стороны, метод приносит колоссальные практические результаты, клиенты всегда остаются довольны и заказывают продолжение работы, а с другой стороны, у меня самого сохраняется тоска по масштабности. Чтобы разобраться в возникшем противоречии, я обращаюсь к примерам из истории наиболее успешных корпораций мира. Так, всемирно известный Джим Коллинз утверждает, что свойство непотопляемости бизнесу придают два основных качества:
- Мощнейшая корпоративная идеология;
- Встроенные в организацию механизмы саморазвития.
Мой собственный опыт показывает, что и то, и другое как раз относится к разряду предельно сложных управленческих задач, которые просто не распознаются многими менеджерами (или признаются недостойными внимания).
Когда я стал изучать, как именно в великих компаниях создавались механизмы саморазвития и корпоративная идеология, я сделал для себя удивительное открытие. Обнаружилось, что непотопляемые фундаменты монстров мирового бизнеса не создавались демократическим путем с использованием партисипативного менеджмента и прочих современных прибамбасов. Я обнаружил, что эти задачи предельного уровня управленческой сложности (по моей интуитивной классификации) всегда или почти всегда решались путем применения организационного принуждения. Поясню свои слова на трех простых примерах.
1. В современных учебниках по менеджменту очень любят приводить примеры преобразования General Electric. А знаменитая супер-цель «стать №1 или №2 на всех наших рынках» стала уже чуть ли не каноном. Но не все знают о том, как реализовывалась эта революционная идея в GE.
Было очевидно, что некоторые подразделения компании уже никогда не смогут стать первыми номерами на своих рынках. В результате многие дочерние компании пришлось продавать. И это были не те сделки, которые сейчас принято называть продажей непрофильных или убыточных активов. Уэлч распродавал успешные и прибыльные компании, которые не имели перспективы стать лидерами на своих рынках. А это означало, что священных коров больше не существует. И неважно, сколько ты возглавляешь свое подразделение, и сколько десятков лет оно входит в состав General Electric. Либо ты лидируешь на рынке, либо ты не с нами. В GE началась настоящая война с неприкасаемыми.
Самому Джеку Уэлчу в тот период времени было очень трудно. Врагов и недоброжелателей у него было куда больше, чем сторонников и соратников. В середине 90-х годов в России за аналогичное ведение бизнеса могли и физически устранить. Сейчас уже известно, что эта страшная реформа General Electric прошла успешно. Опыт Джека Уэлча преподается на управленческих факультетах вузов. Однако мало кто вспоминает, насколько непопулярные и не демократичные решения в то время принимал лидер одной из ведущих мировых корпораций.
2. Через похожую историю прошла и продолжает проходить знаменитая корпорация 3М. Однако, в отличие от General Electric, высшей ценностью 3М является не лидерство, а инновационность. В результате Уильям Макнайт ввел знаменитое правило 25% - каждое подразделение должно генерировать не менее 25% годовой выручки за счет инновационных товаров, запущенных на рынок за последние 5 лет. Естественно, руководителей подразделений приходилось заставлять выполнять это странное правило. Ведь этой корпорации недостаточно просто выдающихся финансовых результатов подразделения – надо еще генерировать их инновационными продуктами. Немыслимо!
В результате, руководитель каждого подразделения в своем годовом плане обязан выделить инновационные приоритеты, определить бюджет под разработку, апробирование и маркетинг новых товаров. Без этого план просто не будет подписан. За невыполнение инновационных программ, конечно, существуют штрафные санкции.
3М не держит в своем составе не инновационных подразделений. Это тоже своего рода организационное принуждение. Я уверен, что без управленческой воли Уильяма Макнайта такие жесткие правила и нормы не вошли бы в организационную культуру 3М.
3. Третий пример – это достаточно комичный случай из практики компании Hewlett Packard, описанный все тем же Джимом Коллинзом. Перед описанием самой ситуации важно оговорится, что одной из ключевых ценностей HP является технологическая инновация, изобретение.
Итак, молодой менеджер влетает в кабинет к своему многоопытному руководителю с предложением. Компания срочно должна выходить на рынок микрокалькуляторов. Технология известна и доступна, емкость рынка колоссальна, производственные мощности для этого есть. Более опытный менеджер задает юному коллеге всего один простой вопрос: «Какой технологический вклад компания HP вносит в это изделие?» Юный коллега, пока не подозревая подвоха, наивно отвечает, что никакой технологический вклад здесь не нужен – надо просто штамповать калькуляторы. Ответ опытного руководителя потряс юношу до глубины души: «Если мы не вносим свой технический вклад в это изделие, то мы не будем его производить. Такова технологическая стратегия».
В результате молодому сотруднику так и не удалось убедить своего шефа войти на рынок карманных калькуляторов, не смотря на всю бизнес-привлекательность этого решения. Молодой человек ушел от шефа расстроенный и подавленный. В этом примере мы видим, как организационное принуждение не создает, а уже поддерживает сложившуюся корпоративную идеологию. HP всегда была технологической компанией и эксперты в один голос признают, что компания столько лет успешна только благодаря абсолютной преданности своим принципам и идеалам.
Во всех трех приведенных примерах организационное принуждение в конечном итоге работает на благо бизнеса. Но это не меняет сути, оно остается насилием – подавлением желаний, инициатив и воли одних сотрудников другими, вместо привычной лично мне процедуры достижения договоренностей и взаимопонимания. Более того, мне не известны случаи решения задач высшего уровня управленческой сложности без применения организационного принуждения. Например, во всех известных мне примерах создания корпоративной идеологии лидеры действовали по одной и той же схеме, которая очень напоминает старый анекдот про эксперимент над обезьянами:
В замкнутое помещение сажают 10 обезьян. В центре комнаты подвешивается гроздь пахнущих спелых бананов, а к ним тянется лесенка. Когда одна из обезьян проголодалась, она лезет наверх за бананом. Ее сшибает с лестницы мощный поток ледяной воды, которая окатывает всех обезьян в комнате. Это действие повторяется несколько раз, пока все обезьяны четко не усвоят, что трогать эти бананы нельзя.
Далее экспериментаторы изымают из комнаты одну обезьяну и помещают вместо нее новую, которая не испытывала шока от ледяной воды. Когда новая обезьяна впервые пытается залезть за бананами, все сородичи агрессивно накидываются на нее и сбивают ее с лестницы. Ледяная вода уже не нужна – в группе установились четкие нормы поведения.
Далее исследователи заменяют вторую «бывалую» обезьяну на новую. Ситуация повторяется с той лишь разницей, что наиболее агрессивно мешает своей подружке предыдущая обезьяна, которой сородичи тоже не дали залезть за бананами, но которая ничего не знает про струю ледяной воды.
Так постепенно исследователи заменяют в группе все 10 обезьян. Комичность эксперимента в том, что теперь в комнате 10 обезьян, ни одну из которых не окатывали ледяной водой. Но они все так же агрессивно не дают друг другу лезть по лестнице за вожделенным бананом.
Этот комичный эксперимент очень ярко показывает, как принуждение устанавливает совершенно четкие правила поведения – корпоративную культуру, если хотите. Но всегда должен быть тот, кто знает, за каким бананом можно лезть, а за каким нельзя и без колебаний окатит всех неподчинившихся ледяной водой или чем похуже.
Из всего этого лично я для себя делаю вывод, что расширенные команды менеджеров сами не могут решать такие сложные бизнес-задачи, как создание механизмов саморазвития организации или корпоративной идеологии. Лишь в отдельных коллективах может найтись 1-2 лидера, способных думать о том, что будет с этой организацией после их ухода. Весь мой опыт говорит о том, что решать столь крупные задачи могут только сильные лидеры путем организационного принуждения. И профессиональный консультант не должен стесняться работы с этой сферой, если он хочет быть причастным к созданию чего-то столь же великого, как Sony, Procter&Gamble, Hewlett Packrd, 3M, GE и т.д.