Разработка системы грейдов

Во-первых, систему грейдов следует внедрять, если численность персонала предприятия превысила 300-500 человек, а количество уникальных должностей превышает 100. Во-вторых, можно говорить о необходимости системы грейдов, если в организации резко возрастает социальная напряженность по поводу «перекосов» в зарплатах. Если в разных частях компании с периодичностью хотя бы раз в месяц вспыхивают очаги недовольства примерно следующего содержания «Почему сотрудник из соседнего подразделения на аналогичной должности получает в полтора раза больше?» или «У меня и квалификация выше, и работа сложнее, а получаю я столько же!, значит исторически сложившуюся систему окладов пора систематизировать.

В библиотеке нашего сайта можно прочитать статью Александра Соснового (часть 1, часть 2) о разработке постоянной части заработной платы. Также Вы можете подписаться на наш бесплатный дистанционный курс, где технология грейдинга описана предельно подробно и практично. Вкратце последовательность действий при разработке системы грейдов можно описать следующим образом.

1. Создание комитета по грейдингу (в составе представителей всех основных подразделений во главе с одним топ-менеджером компании).
2. Определение факторов оценки должностей (определение весов факторов).
3. Разработка шкал для оценки должностей по выбранным факторам.
4. Выбор базовых (опорных) должностей для первого этапа оценки (25-30 должностей).
5. Оценка базовых должностей, калибровка разработанных шкал и весов факторов.
6. Оценка всех должностей компании относительно уже оцененных базовых.
7. Разделение должностей на уровни (грейды).
8. Согласование и утверждение итоговых оценок.
9. Перевод балльных оценок в деньги.
10. Внедрение разработанной системы грейдов.

• Комитет по грейдингу пытается оценивать конкретных сотрудников, а не должности.
• Должность оценивают исходя их того, как она выполняется сейчас, а не как она должна выполняться.
• Вместо оценки должности руководители пытаются обосновать ее нынешнее положение в иерархии должностей.
• Оценка по факторам сильно ниже текущего места позиции в иерархии должностей компании, что вызывает конфликты и недовольство методикой.
• Общее недовольство руководителей системой грейдов, потому что она «сковывает им руки».
• Трудности с переводом балльных оценок в деньги.
• Сложности с балансированием окладов должностей, имеющих разные доли переменной части (например, коммерческий и административный персонал).
• Новые оценки должностей не совпадают со старыми – как без потрясений перейти на новую систему?

Разработка и внедрение системы грейдов – это конфликтная и сложная задача. Если Вы решили впервые разрабатывать такую систему у себя на предприятии, для этого обязательно необходимо либо пригласить внешнего консультанта, либо переманить из крупной организации менеджера по компенсациям и льготам (comp&ben), имеющего опыт разработки и внедрения системы грейдов. По статистике 2/3 проектов грейдирования, выполняемых без посторонней помощи, бессрочно замораживаются где-то на этапе согласования и утверждения итоговых оценок. Чем может помочь опытный консультант:

• Самое важное – консультант организует конструктивное взаимодействие между представителями различных функционалов по оценке должностей, переведет конфликты в позитивное русло, не позволит перейти на личности и просто саботировать проект.
• Покажет примеры факторов и шкал, используя примеры из предыдущего опыта, поможет разработать наиболее адекватные ситуации шкалы.
• Тщательно и детально проведет групповую процедуру оценки, не упуская ни одного этапа, и поможет добиться обоснованности оценки, постоянно проблематизируя (ставя под сомнение) выдвигаемые доводы и рассуждения.
• Предложит 2-3 варианта разрешения каждого из перечисленных выше затруднений, поможет выбрать оптимальный из них.
• Подготовит ответственного сотрудника компании к дальнейшему самостоятельному ведению системы грейдов без привлечения внешних консультантов.

Существуют более простые методы построения шкал окладов для более простых случаев, когда разработка системы грейдов не оправдана.

1. Ранжирование работ – каждая работа рассматривается как единое целое и располагается по порядку в соответствии с ее важностью для организации.
2. Классификация работ – сначала определяется общая структура классов, затем должности разносятся по выделенным ступеням (хорошо подходит для конторских служащих).
3. Попарное сравнение работ – усовершенствованный метод ранжирования. Подходит для небольших организаций.