Организационный аудит (диагностика)

• Критический взгляд независимого специалиста. Внешний и независимый консультант может выступить в качестве оппонента или критика идей и видения высшего руководителя тогда, когда вице-президенты и заместители директора вынуждены соглашаться и поддерживать патрона по долгу службы и положению в иерархии. Сильным руководителям часто не хватает достойного оппонента и стороннего критического взгляда, чтобы заранее отсечь заведомо неработоспособные решения, а также критически осмыслить и доработать более жизнеспособные идеи и проекты.
• Сопоставление с опытом других компаний. Благодаря своей практике консультант знает об успешных вариантах решения схожих задач в других компаниях, знает сложности, с которыми они столкнулись. Сопоставляя ситуацию в Вашей компании с практикой других компаний, анализируя информацию по отрасли, консультант сможет обратить Ваше внимание на ключевые вопросы, потенциальные угрозы, возможности, предложить зарекомендовавшие свою эффективность решения. Безусловно, чужой опыт невозможно использовать напрямую, однако он может помочь найти точное решение вопроса именно для Вашей компании.
• Возможность сэкономить время загруженных специалистов. В каждой компании работает некоторое количество специалистов высокого уровня, которые способны провести диагностику, но именно эти специалисты, как правило, исключительно загружены. Нанимать в штат дополнительных сотрудников для решения временной задачи анализа состояния компании не целесообразно. В том числе поэтому, необходимая бизнесу регулярная организационная диагностика чаще всего не проводится. Квалифицированный внешний консультант способен выполнить проектную задачу на высоком уровне качества и без отвлечения основных ресурсов компании.
• Усиление управленческой команды. Когда руководитель планирует изменения в компании, ему необходимо вовлечь в процесс необходимое количество менеджеров. Организационная диагностика является хорошим способом сплачивания команды вокруг поиска и последующего решения актуальных для компании управленческих задач. Грамотно выстроенный проект по диагностике подталкивает команду к пониманию, что в компании есть сложности, которые необходимо совместно решить в будущем.
• Возможность провести непопулярные решения. Бывают ситуации, когда необходимо провести решение, которое с большой долей вероятности вызовет большой резонанс в коллективе и по политическим соображениям не может исходить от руководства. Организационная диагностика (аудит) позволяет доказать обоснованность решения или донести не популярную в коллективе точку зрения. В этом случае консультант, который покинет организацию после завершения проекта, принимает на себя все возможные политические риски.
• Обучение действием. Участвуя в консультационных проектах и в организационной диагностике, в частности, менеджеры проходят обучение основам менеджмента «без отрыва от производства». Консультанты владеют современными моделями и методами управления, которые широко преподаются в бизнес-школах, и применяют их в своих проектах. Участвуя в диагностических и разработочных проектах, команда обучается применять методы для решения конкретных практических задач, повышая тем самым, свою управленческую грамотность.

Компаниям, теряющим результативность. По результатам организационной диагностики в компаниях, которые на протяжении длительного времени не демонстрируют ожидаемых результатов, можно определить основные управленческие причины сложившейся ситуации, а также разработать наиболее подходящую программу вывода компании из кризисной ситуации.

Компаниям, которые разрабатывают новую стратегию. Для разработки новой стратегии компании необходим качественный внутренний аудит для того, чтобы определить свои конкурентные преимущества, сильные и слабые стороны. В данном случае особенно актуально привлечение независимых консультантов для получения объективной картины происходящего.

Компаниям, планирующим проекты внутренней оптимизации и повышения операционной эффективности. Руководству в таком случае исключительно важно поставить точный диагноз и определить наиболее проблемные точки, разрешение которых позволит существенно повысить управляемость и внутреннюю эффективность.

Компаниям, осуществляющим проекты слияния или поглощения. Результаты организационного аудита позволят руководству выстроить наиболее оптимальную стратегию слияния/ поглощения, учитывающую все нюансы и тонкости присоединяемого бизнеса для решения поставленных задач.

Управляющим компаниям, стратегические активы которых не приносят ожидаемых результатов. Организационный аудит позволит управляющей компании наиболее точно оценить проблемы системы управления предприятием и разработать решения, способствующие повышению результативности предприятия.

Компаниям, в которых проходит или планируется смена руководства. Организационный аудит позволяет новому руководству быстро получить необходимую для оперативного, управления независимую информацию о состоянии дел в организации. Внешняя независимая оценка позволит избежать «политических манипуляций» и повысит эффективность ввода в новую должность.

1. Анализ целей и стратегии организации: соответствие приоритетных задач и видения руководства действующим стратегическим документам и текущим планам, степень осведомленности о целях и задачах руководителей структурных подразделений. Анализ рыночной стратегии позволяет определить, есть ли в компании четкая позиция по поводу своего места на рынке, конкурентных преимуществ, целевой аудитории, каналов продвижения и проч.
2. Анализ организационной структуры позволяет определить, оптимально ли распределена работа между структурными подразделениями с учетом планов и стратегии компании: все ли подразделения ориентируются на конечный результат для потребителя, насколько эффективно работает цепочка создания стоимости, четко ли прописаны задачи, зоны ответственности структурных подразделений и должностных лиц, какие существуют потери при существующем распределении работы.
3. Анализ системы вознаграждения позволяет выявить, ориентирует ли действующая система мотивации сотрудников на достижение приоритетных результатов, какие механизмы целесообразно задействовать для повышения мотивированности сотрудников.
4. Анализ вспомогательных систем и процедур (система планирования, бюджетирования, управленческого учета и контроля, принятия и согласования управленческих решений, информационная система) позволяет определить, усовершенствование каких систем и процедур может существенно повысить текущую эффективность бизнеса. Анализ того, за счет чего компания развивается и инновируется, позволяет определить потенциал и возможности для развития в будущем.
5. Анализ эффективности лидерства позволяет определить, насколько стиль, который демонстрируют лидеры, оптимален с точки зрения задач развития и какие особенности лидерства требуют корректировки.
6. Разработка рекомендаций, содержащих подробную программу по решению выявленных по результатам диагностики проблем системы управления.

Пример. От руководства строительного холдинга поступил запрос на разработку системы мотивации топ-менеджеров дочерних компаний. Их беспокоило то, что компании не были заинтересованы во взаимодействии друг с другом в рамках общих проектов. Это выражалось в низком качестве выполняемых работ, что негативно влияло на работу компании, следующей в производственном цикле, в несвоевременности платежей и общей атмосфере напряженности и конфликтов. Руководству Холдинга приходилось практически постоянно решать текущие производственные вопросы по каждому объекту.

Организационная диагностика выявила, что проблемы взаимодействия в действительности возникали из-за отсутствия сформулированной стратегии Холдинга, в которой были бы четко сформулированы приоритеты вертикальной интеграции и совместных проектов.

По результатам диагностики был инициирован проект по разработке стратегии развития холдинга и каждой бизнес-единицы, а также показателей оценки деятельности. В этих документах были зафиксированы стратегические приоритеты, такие как участие в совместных проектах и формирование внутреннего заказа. Постулирование стратегии развития привело к изменению организационной структуры управления холдингом.

В результате проекта были разрешены проблемы взаимодействия между компаниями в рамках единого внутреннего заказа даже в отсутствии специально разработанной системы мотивации.

Пример. Генерального директора крупной компании, занимающейся дистрибуцией (ассортимент более 6000 наименований), беспокоила проблема низкой рентабельности бизнеса при достижении плановых показателей валовой выручки. Анализ рыночной стратегии и системы мотивации показал значительное расхождение в приоритетах у руководства и сотрудников продающих подразделений.

Выяснилось, что в понимании руководства компании приоритетом продаж должна была быть высокомаржинальная продукция собственного производства, тогда как менеджеры продающих подразделений выполняли свои планы продаж, реализуя другой, более востребованный рынком ассортимент. Выяснилось, что такой значимый фактор, как структура продаж не нашел отражения в стратегических показателях компании и, соответственно, в системе мотивации продающих подразделений.

После введения параметра «структура продаж» в целевые показатели оценки деятельности компании и систему мотивации сотрудников продающих подразделений удалось скорректировать качество продаж, необходимую долю в общем объеме стала занимать приоритетная продукция собственного производства.

Еще пример. Руководство быстрорастущей фармацевтической компании было обеспокоено результатами опроса клиентов. Он показал низкое качество обслуживания: срыв сроков поставки, поставка недоукомплектованных партий, отсутствие своевременной маркетинговой поддержки (промо-материалов).

Анализ организационной структуры показал, что это происходило не в результате низкого качества работы продавцов, но вследствие функциональной замкнутости подразделений. Сотрудники четко выполняли свою работу в соответствии с внутренними регламентами, например, бухгалтерия согласно регламенту имела 5 рабочих дней на согласование расходов на промо-материалы, однако в результате эти материалы не попадали к клиенту в нужное время. Точно также работники склада не могли в нужное время укомплектовать заказ, поскольку к ним вовремя не поступала заявка и т.д.

Таким образом, основной причиной низкого качества обслуживания клиентов была организация работы по функциональному принципу, когда структурные подразделения ориентированы на свои внутренние задачи, а не на интересы клиента. Было определено, что организационная структура, зарекомендовавшая себя на предыдущем этапе начала мешать интенсивному развитию компании.

В результате проекта была выстроена матричная структура и оптимизирован основной бизнес-процесс.