Комплексная ситуационная модель системы ключевых показателей эффективности

Алексей Ребров
Для каждого предприятия вопросы мотивации персонала являются одними из наиболее важных. А разработать качественную, действенную систему мотивации персонала можно только в том случае, если разработана и успешно внедрена система, позволяющая объективно оценивать результаты труда каждого отдельного сотрудника и всего коллектива в целом. Разработка системы оценки работы персонала предполагает определение показателей или критериев, позволяющих оценивать работу коллектива. Для любой организации вне зависимости от вида деятельности разработка подобной системы будет сложной и одновременно важной задачей, без которой невозможно полноценное функционирование. Выбор неверных критериев гарантированно приведет к тому, что система оценки деятельности и мотивации принесет организации вред вместо пользы. Если работу врача оценивать по количеству принятых пациентов, то совершенно не учитывается качество лечения, а для медицинских работников станет поводом для приписок, создания липовых историй болезни. Если же работу следователя оценивать только по количеству раскрытых дел, то следует опасаться предъявления ложных обвинений, подтасовок фактов. Следователи, стремясь улучшить статистику, будут отказывать в возбуждении уголовных дел под надуманными предлогами, если дело заведомо относится к числу нераскрываемых. Если рабочим фермы платить только за количество гектаров вспаханной земли, то они не будут заинтересованы в качественной обработке, глубина вспашки не будет соответствовать необходимой по технологии земледелия. Результатом такого выбора критериев оценки работы становится необходимость переделывать всю работу. Если топ-менеджеры будут получать заработную плату не за фактические результаты деятельности компании, а по результатам только отчетности, желание получить большую сумму станет причиной фальсификаций и подтасовки результатов работы. Подход, позволяющий увязать воедино цели и задачи, стоящие перед конкретной организацией, с показателями оценки деятельности и мотивации персонала к данному моменту разработан и активно используется. Ему присвоили название Key Performance Indicators (KPI). В России данный подход получил название "ключевых показателей эффективности" (КПЭ). Нет оснований утверждать, что сегодня система ключевых показателей эффективности является стройной методологией или технологией определения показателей. Скорее это более общий подход, концепция, которая позволяет вырабатывать оценку эффективности работы в непосредственной зависимости от целей и задач, поставленных перед организацией. Разработкой методик и технологий определения КПЭ занимаются и ученые-теоретики, и практики. Предлагаемые подходы к оценке эффективности работы настолько различны, насколько отличаются мировоззрения авторов. Данная работа призвана дать определения и описания некоторых, наиболее востребованных подходов, используемых для описания системы ключевых показателей эффективности. По мнению многих исследователей, разнообразие методик и подходов в системе ключевых показателей в данном случае приносит не пользу, а вред. Методики диаметрально отличаются друг от друга, не выработана единая система отбора показателей. Так, по мнению части авторов оценивать результативность труда отдельных сотрудников и коллектива в целом можно только по тем показателям, которые можно инструментально или объективно измерить. Это позволяет не допустить различного рода махинации. По мнению других авторов в современном бизнесе результаты труда и отдельного человека и всего коллектива в целом не всегда возможно измерить в конкретных "объективных" показателях. А те показатели, которые поддаются объективному измерению, могут не отражать реальной картины деятельности организации. Определенные исследователи настаивают на том, что результаты работы отдельного сотрудника можно оценивать только по индивидуальному вкладу в результаты труда. Другие исследователи отмечают, что на данный момент времени индивидуальная организация труда практически исчезла, что можно оценивать только коллективную работу подразделения или всего предприятия в целом. Часть ученых настаивает на том, что разрабатывать меры поощрения сотрудников можно только на основе финансовой эффективности всего предприятия. Другие, вполне справедливо, полагают, что отдельный работник (особенно, низового звена) не может отвечать за финансовые результаты, которые могут стать следствием неудачных действий управленческого персонала или вообще внешних по отношению к компании обстоятельств. Некоторые подходы (например, управление по целям) разрабатывались изначально для того, чтобы была возможность оценить эффективность работы руководящего состава. Но для современного этапа развития КПЭ характерно стремление оценить работу каждого отдельного сотрудника вне зависимости от занимаемой должности. Вышеперечисленные противоречия обозначают только часть споров и дискуссий, характерных для множества методов и методик, предложенных в рамках КПЭ-подхода. Даже прочитав описания многочисленных методик, многие управленцы не находят для себя ответа на вопрос "Как разработать и внедрить на предприятии систему ключевых показателей? Что брать за основу?" На основании всего вышеперечисленного можно сформулировать основные задачи данной статьи:
  1. Дать описание основных (получивших наибольшее распространение на практике) методов, позволяющих оценить эффективность работы. На данный момент времени нет единого подхода к разработке и описанию KPI.
  2. Для каждого из методов, перечисленных в данной статье, определить сферу возможного использования.
  3. Разработать на основе всех предложенных методов комплексную модель, основанную на использовании ситуационного подхода . Предложенная модель должна оптимально сочетать используемые на данный момент времени методы и методики, позволяющие оценить деятельность отдельного сотрудника или всей организации в целом.
Для того чтобы облегчить работу по созданию единой модели KPI, необходимо все разработанные и действующие на данный момент времени методы и методики классифицировать по какому-либо признаку, позволяющему выделить определенные группы методик. Далее можно производить сопоставление и сравнение выделенных групп. По нашему мнению, необходимо выделить не менее трех классифицирующих признаков, способствующих созданию более полной типологии методов и методик:
  • Соотношение между системой ключевых показателей и целями, стоящими перед конкретной организацией. На основании данного признака все KPI можно разделить на целевые (полностью зависимые от целей конкретной организации) и процессорные (не зависят вообще или зависят частично от целей, стоящих перед организацией).
  • Способ оценки. Данный классифицирующий признак позволяет разделить все подходы на объективные (в основе измерений лежат первичные данные, имеющиеся в учетных средствах и отчетности организации) и субъективные (оценка делается на основе мнения эксперта, аналитика).
  • Степень повторяемости. Данный признак позволяет разделить все системы на регулярные (предполагается, что оценка делается для некоторых повторяющихся действий, задач, функций) и разовые (оценка выполняется для некоторых разовых задач или проектов, которые не повторятся в будущем, или вероятность повторения невелика).
Далее в рамках данной статьи можно и нужно выделить сформировавшиеся на сегодня подходы, наиболее применимые в практической деятельности:
  1. Управление по целям (Management by Objectives - MBO).
  2. Система сбалансированных показателей (Balanced ScoreCards - BSC).
  3. Показатели оценки коммерческого персонала.
  4. Показатели оценки функций.
  5. Показатели оценки проектов.
  6. Оценка разовых задач и поручений.
  7. Стандарты результативности.
На этом перечень методик, относящихся к KPI-подходу, не заканчивается. Однако перечисленные семь подходов сегодня можно считать наиболее распространенными. Другие методики, как правило, сложны в практическом применении или разработана только для узких сфер деятельности. В данной статье им внимание уделяться не будет. К таким моделям можно отнести следующие:
  • Модель Брауна, впервые описанную в 1996 году [Brown, 1996].
  • Пирамида эффективности МакНейра, Линча и Кросса [McNair, 1990].
  • Методика мотивирующей оценки персонала, разработанная А. И. Пригожиным [Пригожин, 2003].
Как показывает опыт, тех методик, которые были отобраны для рассмотрения в рамках данной статьи, вполне достаточно для разработки на практике системы оценки деятельности персонала любой организации в любых условиях. Дальнейшая работа будет посвящена рассмотрению вышеперечисленных семи основных методик и созданию на их основе единой системы KPI, способствующей более комплексной оценке работы персонала.

Управление по целям

Основные идеи данного метода были высказаны Питером Друкером уже более полувека назад, но его теория не стала от этого менее актуальной и востребованной [Друкер, 2002]. Суть метода предельно проста: в компании должны быть сформулированы главные цели работы всех менеджеров, начиная с руководителя высшего звена, и заканчивая начальниками отделов и мастерами на производстве. Друкер сформулировал основные положения или принципы, которые и сегодня необходимо соблюдать при построении дерева целей организации любой направленности и видов деятельности:
  • Уравновешенность. При разработке дерева целей необходимо учитывать все существующие на данный момент времени цели и сферы, присущие бизнесу. Если уделять внимание только одной-двум сферам (например, финансам и экономической эффективности) и игнорировать или упускать остальные (например, рыночное положение и развитие технологии), то банкротство предприятия неминуемо.
  • Вложенность. Построение дерева целей нужно вести только сверху вниз. Задачи нижестоящих структур должны определяться задачами и целями вышестоящих, но не наоборот. Нельзя сначала формулировать задачи для менеджеров по сбыту, а затем исходя из этого, формулировать задачи для всего коммерческого блока. Если исходить из задач низовых звеньев, то интересы одного подразделения окажутся доминирующими над всеми остальными.
  • Инициатива снизу. Перед руководством отдельных подразделений должна ставиться только общая задача. Конкретный план ее выполнения должен разрабатываться на местах. Это позволит и развить инициативу, и повысить ответственность руководителей различных уровней. Но за высшим руководством должно оставаться право корректировать предложенные снизу решения.
  • Принцип обратной связи. От руководителя к подчиненным должны поступать не только директивы и указания, но и оценка выполненных задач, корректирующие указания и т.д. Это даст менеджерам среднего и низшего звеньев возможность обращаться к руководству не только за общими задачами, но и за советами, опытом, знаниями.

Система сбалансированных показателей

Поскольку метод управления по целям содержал в себе только общие принципы разработки дерева целей, но не конкретную методологию, технологию или даже более или менее конкретную типологию показателей, то его практическое применения наталкивалось на значительные сложности за рамками знаменитой компании General Electric, где он был рожден и впервые столь массово применен. В результате управленческая теория и практика начала искать более структурированные методы разработки дерева целей организации и подразделений. Пожалуй, самым известным методом, решающим эту задачу, сегодня считается модель, называемая "Системой сбалансированных показателей" (от англ. Balanced Scorecards - BSC или ССП) [Каплан, Нортон, 2003]. Логику построения системы сбалансированных показателей тезисно можно описать следующим образом:
  • Для описания всех стратегических целей, реализуемых предприятием, используется ограниченное количество показателей. Д. Нортон и Р. Каплан предположили, что их должно быть не более 20-25.
  • Для структурирования всех целей организации используются следующие направления (перспективы):
    • Финансовые цели;
    • Цели, планируемые к достижению на рынке и во взаимоотношениях с клиентами;
    • Цели, касающиеся основных бизнес-процессов и операций;
    • Цели, касающиеся персонала и развития.
Существенно, что авторы методики предлагают типовые формулировки целей для каждой из перспектив, что в значительной степени позволяет упростить и структурировать описание пространства целей организации.
  • Между всеми целями, запланированными к достижению, устанавливаются причинно-следственные связи. Это позволяет не только разработать стратегию развития организации, но и разработать наиболее приемлемые варианты достижения целей. В качестве примера можно привести следующую цепочку: от квалификации отдельных сотрудников зависит качество создаваемых товаров. От качества создаваемых товаров зависит их востребованность на рынке. От востребованности на рынке зависит прибыль организации.
  • Для каждой выделенной цели определяются критерии измерения. Таких критериев может быть несколько. В работе Нортона и Каплана не содержится четких указаний, как определять оптимальное количество показателей достижения цели, но практический опыт показывает, что большую часть целей можно описать 1-3 критериями. Так для мастерской по ремонту обуви такую цель, как "повышение качества ремонта" можно оценивать сроком носки обуви после ремонта, периодичностью повторных обращений за ремонтом подошвы или каблуков (к примеру), количеством заявок выполненных своевременно.
  • Производить оценку эффективности работы можно только после того, как для каждого выбранного критерия определены максимальное и минимальное значения. В этом случае все показатели можно отслеживать в режиме реального времени, в частности, выходы за заданные пределы.

Показатели оценки коммерческого персонала

Значительная часть западных ученых, занимающихся изучением вопросов мотивации персонала, в отдельные главы и параграфы выделяет вопросы, связанные с мотивацией продающего персонала [см., например, Чингос, 2004; Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда, 2008; Армстронг, 2004 и т.д.]. Оснований для такого подхода можно выделить много:
  1. От персонала, связанного со сбытом готовой продукции или услуг, во многом зависит результат работы всей организации.
  2. В большинстве организаций можно и нужно оценивать не только работу всего отдела сбыта, но и каждого отдельного сотрудника. В этом состоит главное отличие от производственных рабочих, связанных определенными технологическими цепочками с соседними участками или подразделениями. Некачественная работа одного рабочего может стать причиной остановки всего производства. В сбытовых подразделениях такой взаимозависимости часто нет. Можно оценивать работу каждого отдельного сотрудника.
Одну из наиболее проработанных классификаций показателей оценки коммерческого персонала предложил Девид Сичелли [Сичелли, 2005]. Среди всего многообразия критериев и показателей он выделил четыре основные группы:
  1. Показатели выработки. В данную группу относят показатели, считающиеся классическими для персонала, занимающегося сбытом:
    • Поступившая выручка, заключенные контракты и т.д.
    • Валовая прибыль от продаж, маржинальная доходность и т.д.
    • Продажи в единицах (тоннах, штуках, партиях и т.д.).
  2. Показатели эффективности продаж. По ним можно судить о том, насколько акцентированы усилия персонала на некоторых отдельных аспектах:
    • на товаре (в качестве параметра можно взять долю определенного товара или группы товаров в общем объеме продаж);
    • на клиентах (соотношение количества новых клиентов к общей клиентской базе, объемы закупок целевых клиентов);
    • на заказах (объемы заказов, сроки исполнения и т.д.);
    • на ценовой политике (средняя сумма заказа, наличие/отсутствие скидки и ее сумма и т.д.);
  3. Показатели влияния на покупателя. В эту группу показателей включают:
    • Удовлетворенность заказчика. В качестве критерия можно брать наличие жалоб, возвратов или положительных отзывов. Оценка будет более реальной, если будет получена на основе анонимных опросов клиентов.
    • Приверженность заказчика (количество обращений одного клиента за период).
  4. Показатели эффективности расхода ресурсов. К этой группе можно отнести:
    • Издержки на представительские расходы, командировки, на корпоративные подарки для клиентов и т.д.
    • Эффективность канала дистрибуции (например, уровень валовой прибыли в канале дистрибуции);
    • Критерии оценки эффективности подчиненного персонала (соотношение сотрудников, выполняющих планы по продажам к общему количеству сотрудников подразделения или отдела).

    Показатели оценки функций

    Считается, что концепция управления показателями выполнения различных процессов и функций (performance management) впервые была предложена в 70-х годах XX века [Beer, Ruh, 1976], а окончательно оформилась, как отдельная область знания лишь к середине 80-х [Армстронг, 2004, с. 415]. Данный подход оценки эффективности деятельности также считается одним из наиболее полных и востребованным в своем классе. Однако многие литературные источники уделяют ему незаслуженно мало внимания. Вкратце смысл метода можно сформулировать следующим образом. Для каждой организации характерно наличие определенных функций, за исполнение которых отвечают конкретные сотрудники или подразделения. Все функции можно оценить по времени, затрачиваемому на выполнение, стоимости выполнения и качеству. Эти критерии оценки используются в мировой практике уже десятилетиями. В России среди сторонников и популяризаторов данного подхода к оценке эффективности можно назвать А. Клочкова [Клочков, 2010]. Для всех выделенных функций предприятия или подразделения определяются показатели, на основании которых можно оценивать данную функцию. По мнению А. Клочкова в дополнение к стандартным ранее указанным критериям можно использовать два дополнительные [Клочков, 2010, с. 37]:
    • Время, необходимое для полноценного исполнения функции;
    • Стоимость процесса, включающая в себя все затраты организации для исполнения данной функции;
    • Качество - качественные требования к продукции или услугам, полученным на выходе данной функции.
    Дополнительные параметры:
    • Результативность - соотношение результата функции и времени, затраченному на ее совершение;
    • Эффективность - соотношение полученного результата и ресурсов, затраченных на функцию.

    Показатели оценки проектов

    PM BOOK (наиболее популярный стандарт, регулирующий управление проектами) дает следующее определение проекту: Проект - это ограниченная временем деятельность по созданию новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов [PMBOOK Guide, 2008, p. 2]. Перед началом любого проекта необходимо четко сформулировать цель, которую планируется достичь. Оценить, насколько полученный результат близок или отличается от изначально поставленных целей, можно по определенным показателям, отражающим эффективность проекта. К таким показателям относят:
    1. Срок реализации проекта. Этот параметр можно и нужно считать обязательным. Он же может быть единственным параметром, подлежащим измерению. Помимо сроков, отведенных на реализацию всего проекта, можно измерять сроки, необходимые для реализации отдельных этапов.
    2. Стоимость проекта. В данный пункт включаются все затраты, необходимые на реализацию проекта. И затраты не всегда измеряются в деньгах. Значительная часть компаний, предоставляющих услуги, основные затраты несут на оплату труда сотрудников. Часто на ФОТ отводится не фиксированная сумма, а определенный процент от общей стоимости проекта. Но очень часто на проекты, имеющие одинаковую стоимость в денежном выражении, тратится разное количество часов. В этом случае проект можно и нужно оценивать не по его суммарному бюджету, а по стоимости человекочаса: полной стоимости проекта, разделенной на количество часов, которые сотрудники трудились над его реализацией.
    3. Качество. Данный пункт отражает ожидания заказчика от результата проекта. Для оценки данного пункта нужно наибольшее количество параметров и критериев. Определяющим моментом будет направленность проекта. Если проект предполагает инвестиции в какое-либо предприятие, то можно воспользоваться традиционными критериями: внутренняя норма доходности (IRR), возврат на инвестиционный капитал (ROIC) или сроки окупаемости проекта. Если же проект представляет собой оказание услуг, предназначенных только для заказчика, то в качестве показателя можно принять удовлетворенность клиента результатами работы, получение дополнительных заказов или рекомендаций. Если проект касается производства некоторого количества единиц продукции, то в качестве показателей можно принимать процент брака, доработок или нареканий со стороны клиента.

    Степень выполнения разовых задач

    Проект - это сравнительно большая разовая (уникальная) работа. Но в работе многих функциональных специалистов и служащих, выполняющих циклически повторяющиеся процессы, также встречается множество более мелких разовых задач и поручений. В их оценке поможет следующая методика. Разовые задачи и поручения можно включать в уже сформированные и согласованные планы, а можно выполнять по мере поступления, если нет возможности пересмотреть весь график. От выполнения таких "авральных" или форс-мажорных заданий могут быть избавлены только те работники, которые работают на конвейере и день за днем делают одну и ту же операцию. Уже не один десяток лет используются различные методы, позволяющие оценить качество исполнения поручений или заданий. Все методики строятся по одному принципу:
    1. Для каждого поручения должно быть соответствующее документальное оформление.
    2. По мере исполнения на каждом поручении ставится соответствующая отметка. По итогам некоторого календарного периода проверяется количество и качество исполненных поручений.
    3. По итогам отчетного периода можно рассчитать процент выполненных задач по отношению к общему объему поручений. Подсчет можно вести отдельно по каждому работнику, которому такие поручения даются.

    Оценка по стандартам результативности

    Как уже было сказано ранее, многие аспекты работы организации не могут быть измерены объективно по одной причине: в организации отсутствует разработанная и внедренная система учета, например, нет стандартов, в соответствии с которыми сотрудники должны составлять и предоставлять руководству аналитические отчеты. Значительная часть параметров, характеризующих работу организации, вообще не может быть оценена в объективных показателях. Но от данных показателей, не поддающихся объективному измерению, во многом зависит результат работы всей организации. По мнению А. И. Пригожина работу современной организации можно и нужно оценивать как раз по таким показателям, не поддающимся количественному измерению [Пригожин, 2003]. При этом важно понимать, что оценки являются субъективными и могут не отражать реальное положение дел. Сотрудники могут посчитать, что руководство для оценки сотрудников одного и того же отдела применяют различные критерии или подходы, что все оценки даются не на основе показателей работы, а на основе личной симпатии к тому или иному сотруднику. И выбор критериев оценки становится наиболее важной задачей, которой необходимо уделить особое внимание. В своих работах Р. Хендерсон выделил 8 методов, дающих субъективную оценку результативности [Хендерсон, 2004, с. 599-602]. Рассмотрение всех методов в рамках данной работы затруднительно, поэтому уделим внимание только одному, получившему наибольшее распространение. А мировой практике этот метод получил название поведенчески выверенных оценочных шкал (Behavioral Anchored Rating Scale - BARS). Данная методика заслуживает особого внимания из-за более глубокой проработки и логической завершенности. Суть методики можно сформулировать следующим образом:
    1. Определяется конкретный критерий результативности, требующий оценки. Это может быть и "качество обслуживания онлайн-клиентов" или "способность работника работать самостоятельно".
    2. Для выбранного критерия необходимо описать определенные особенности поведения в определенных ситуациях, которые могут возникнуть в работе. Описанные особенности нужно расположить в последовательности от "плохо" до "отлично".
    3. Каждому пункту такой шкалы поведения присваивается определенная оценка.
    По шкале, сформированной подобным образом, можно оценивать результаты работы сотрудника. Существенной процедурной доработкой данного метода занимался А. Литягин. Он выдвинул предположение, что технологию оценки по BARS-шкалам можно использовать для оценки результативности наравне с объективными методами. А. Литягин, следующие требования к процедуре оценки с использованием BARS-шкал [Литягин, 2012]:
    1. По уже разработанной ранее BARS-шкале экспертом или руководителем подразделения проводится оценка работы сотрудника с определенной периодичностью.
    2. Каждой оценке в обязательном порядке соответствует комментарий, на основании которого можно судить об обоснованности выставленной оценки. В комментарии предпочтительно описывается сама ситуация, а не мнение того, кто проводил оценку.
    3. Все оценки должны собираться и храниться в формализованном виде, для чего предложены специальные средства автоматизации.
    4. По итогам определенного календарного периода рассчитывает средняя оценка на основе всех оценок за период.

    Комплексная модель оценки деятельности (KPI)

    Ранее в данной статье мы рассмотрели семь различных методик, позволяющих оценить эффективность работы сотрудников организации. Но ни одна из перечисленных методик не дает полной и объективной картины происходящего. Каждая из методик позволяет сделать либо оценку только одного аспекта работы, либо применима только в определенных случаях. Для того, чтобы разработанная и внедренная в организации система оценки эффективности была наиболее полной, необходимо подбирать определенное сочетание всех методик, наиболее полным образом соответствующее ситуации в организации [Ребров, 2016, с. 148-154]. Таблица 1 содержит типовые рекомендации, позволяющие использовать различные методики KPI при разработке собственной системы оценки эффективности сотрудников. Нужно отметить, что данная таблица может быть взята за основу, если речь идет о разработке системы оценки на крупном предприятии, имеющем и производственные, и сбытовые подразделения. Данная таблица не является аксиомой. Предприятие может ее менять и корректировать в зависимости от своих потребностей. В данной таблице нет только показателей, применяемых для оценки проектной работы. Они в меньшей мере зависят от должности оцениваемого сотрудника.
    Категория персонала Неторговые должности Торговые должности
    Топ-менеджмент Карты сбалансированных показателей (BSC), управление по целям (MBO) Карты сбалансированных показателей (BSC), управление по целям (MBO)
    Средний и линейный менеджментФункциональные (процессные) показатели, BSC для основного бизнес-процессаКарты сбалансированных показателей, коммерческие показатели
    Квалифицированные профессионалыФункциональные показатели, оценки по стандартам, выполнение разовых задачКоммерческие показатели, выполнение разовых задач
    Служащие и рабочиеОценка по стандартам, выполнение разовых задачКоммерческие показатели, оценка по стандартам, выполнение разовых задач
    Как видно из таблицы, для топ-менеджмента лучше всего подходят целевые методики, такие как BSC и MBO. При этом, если в организации есть четко сформулированная стратегия, то предпочтение следует отдавать системе сбалансированных показателей, как более структурированной методике. Если стратегия не сформулирована четко или полностью отсутствует, то в организации проще использовать методику управления по целям. Для среднего и линейного менеджмента целевые методики оценки деятельности (BSC и MBO) во многих случаях также подходят. В особенности для руководителей, работающих в основном бизнес-процессе (производство, оказание услуг клиентам, продажи). Однако для линейных менеджеров в коммерческом процессе системы сбалансированных показателей уже может быть недостаточно. В таком случае будет подключаться методика коммерческих KPI. В производстве и сервисе целевые методики, как правило, на уровне среднего и низового звеньев управления уже требуется дополнять методикой функциональных показателей. Что касается менеджмента во вспомогательных (функциональных) подразделениях, то его работа, как правило, очень плохо описывает стратегическими методикам типа BSC и MBO. Для оценки руководителей во вспомогательных функциях намного более удобна методика функциональных KPI. Деятельность специалистов, служащих и рабочих, как правило, имеет очень слабую связь с целями всей компании. В этой связи методики BSC и MBO плохо описывают работу даже квалифицированных профессионалов (экспертов, советников, старших и ведущих специалистов). Для этой категории должностей больше всего подходит методик функциональных показателей на неторговых должностях и коммерческих показателей на торговых должностях. При этом на уровне исполнителей возрастает количество не поддающихся объективному количественному измерению аспектов работы, а также доля спонтанно возникающих задач и поручений в общем объеме работы. В этой связи актуальность приобретают методы оценки по стандартам результативности и оценки выполнения разовых задач. Исключение составляет коммерческий персонал. На низовых исполнительских должностях (младшие специалисты, служащие, рабочие), как правило, теряется окончательная связь результатов труда с общими результатами не только всей организации, но и отдельного подразделения. В этой связи даже методики функциональных и коммерческих показателей зачастую оказываются неприменимыми к данной категории персонала. Основные методики оценки здесь - субъективные (оценка по стандартам результативности и выполнение разовых задач и поручений). На торговых должностях могут также использоваться коммерческие показатели всего подразделения (т.к. индивидуальные коммерческие показатели работника на этом уровне, как правило, неразличимы). Предложенное сочетание методов оценки не является универсальным и обязательным к использованию всеми предприятиями. Каждая организация может должна уточнять сочетание методик в зависимости от специфики собственной деятельности. Вот лишь некоторые из наиболее очевидных исключений из предложенной комплексной модели KPI:
    • Для небольших предприятий, особенно находящихся под управлением их же создателей, характерно более активное использование BARS-шкал. Так же в с большей вероятностью востребован будет метод оценки по разовым задачам, т.к. наличия большого количества текущих поручений свойственно управляющим собственникам. Основатели небольших компаний очень редко выстраивают стратегию на долгосрочную перспективу и в большинстве случаев работают по наитию, опираясь на выгоду текущего момента. Соответственно, явно стратегические методики вроде управления по целям и системы сбалансированных показателей в таких организациях будут использоваться с малой вероятностью.
    • В организациях, где отсутствует четко формализованная и вербализованная стратегия, оценивать персонал можно только используя функциональную методику. Методы управления по целям и карт сбалансированных показателей в описанной ситуации также будут неприменимы.
    • Если организация специализируется на выполнении проектов (например, строительство, консалтинг, разработка программного обеспечения), то вместо функциональных целесообразно использовать проектные показатели.
    • Методики функциональных показателей также работают не очень хорошо в организациях с технологией непрерывного производства (например, химия, металлургия, электроэнергетика). Для таких организаций самой удобной методикой будет оценка по стандартам результативности, т.к. главная задача персонала на непрерывном производстве сводится к соблюдению технологий, правил и регламентов.
    Исключений и отклонений от предложенной комплексной модели может быть много. В этом смысле предложенная в настоящей работе модель и перечень исключений к ней не являются закрытыми и завершенными. Формулировка и доработка модели продолжается. Автор настоящей работы открыт для дискуссии и обсуждения поднятых в статье вопросов.

    Литература:

    1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOOK Guide) Ed. 4th, 2008.
    2. Beer M. Employee growth through performance management / Beer M., Ruh R.A. Harvard Business Review, July-August, 1976, pp 59-66.
    3. Brown M.G. Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class Performance, 1996.
    4. McNair C.J., R. Do financial and nonfinancial performance measures have to agree? / McNair, C.J., R. Lynch and K. Cross // Management Accounting, November, 1990, pp 28-36.
    5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. Спб.: Питер, 2004.
    6. Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Д.Бергер,; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
    7. Друкер П. Ф. Практика менеджмента.: Пер. с англ.: - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002.
    8. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Р.С., Нортон Д.П. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003.
    9. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / М.: Эксмо, 2010.
    10. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2008 - 288с.
    11. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.
    12. Ребров А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2016.
    13. Сичелли Д. Компенсации сбытовому персоналу: практическое руководство по разработке эффективных компенсационных программ / Пер. с англ. М.: Изд. Дом Гребенникова, 2005.
    14. Чингос П. Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2004.
    Источник: Журнал исследований по управлению. 2016. Т. 2. № 12. С. 2-2.
    Хотите внедрить комплексную систему KPI для вашей компании? Закажите разработку у автора данной статьи! подробнее
Тематика: