Методы и технология разработки базовой заработной платы. Часть 1

Сосновый Александр Павлович, управляющий партнер фирмы "UCS Group", консультант по управлению персоналом. UCS Group – группа консультантов по управлению, работает на рынке консалтинга с 1996 года, основная специализация: консалтинг в области общего управления, стратегического планирования, управления продажами, финансового менеджмента, управления персоналом.

Этапы разработки системы денежного вознаграждения

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. В рыночной экономике центральное место в отношениях работник-предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы. Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета, менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:
  1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
  2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
  3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.
  4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.
Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов (см. рис. 1):
  1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
  2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
  3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
  4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
  5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
  6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
  7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
  8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.
Рис.1. Этапы разработки (оптимизации) системы мотивации персонала

Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании. Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):
  1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);
  2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;
  3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);
  4. Отношение к компании (фирма, предприятие);
  5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
  6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).
Ценностные факторы:
  1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);
  2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации;
  3. Ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);
  4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;
  5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);
  6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).
В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.
Кейс:
Именно по этой схеме: интервью – анкетирование – интервью было проведено исследование структуры мотивации работников компании “Три Ко”. Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, не удовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрели близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа – ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа – ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа – маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система “участие в успехах и неудачах компании” для всего персонала.
Кейс:
Торговая компания «Автозапчасти» работает на рынке запчастей для автомобилей иностранного производства уже 8 лет. За это время компания выросла из маленькой посреднической фирмы в крупное торговое предприятие с различными направлениями деятельности: оптовая торговля запчастями, поставки на заказ, розничная торговля запчастями для автомобилей и мотоциклов. В компании коммерческий персонал организован в несколько отделов: региональный отдел, оптовый отдел, отдел специальной техники, автомагазин и мотомагазин. Рост и развитие компании всегда были достаточно ощутимыми (до 120% за последние 2 года), однако в последнее время отмечается усиление конкуренции на данном рынке, снижение торговой наценки, борьба за клиента и, как следствие, замедление темпов роста объемов продаж. В компании работают консультанты, которые разработали и внедрили систему бюджетного планирования, управления финансами, маркетингового подхода к продажам, происходит определенная реструктуризация компании, активно начинают развиваться новые направления продаж (запчасти для специальной и тяжелой техники). Однако директор компании не доволен темпами роста и развития, он считает, что необходимо полнее раскрыть потенциал сотрудников коммерческих отделов, усилить заинтересованность менеджеров по продажам в росте объемов продаж и развитии клиентской базы. Один из основных источников роста директор видит в разработке новой, современной системы мотивации и стимулировании труда для персонала коммерческих подразделений. Он ставит задачу перед консультантами – разработать и внедрить такую систему мотивации, которая бы ориентировала персонал на увеличение объемов продаж и на расширение клиентской базы компании. Консультанты провели диагностику удовлетворенности трудом и трудовых ценностей персонала компании, провели анализ системы оплаты труда коммерческих подразделений. Были получены следующие результаты: Денежная компенсация:
  • Основной вид денежного вознаграждения сотрудников компании – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.
  • В коммерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделения – своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением начальника отдела. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.
Недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию:
  • Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров (кураторов, специалистов);
  • Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;
  • Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;
  • Отсутствует обратная связь менеджерам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы отдела);
  • Формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: стажеры (младшие специалисты), специалисты-кураторы клиентов, кураторы направлений. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, т.е. они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные, как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.
Социальный пакет: Оплачиваемый отпуск (3 недели в год); Оплачиваемые больничные (50%); Оплачиваемые обеды (50%); Униформа, спецодежда; Подарки от фирмы на день рождения; Корпоративный тариф мобильной связи. Анализ системы мотивации: Система мотивации такова, что объективно менеджеры НЕ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма. Таким образом, в компании есть большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле. Этот резерв еще не задействован. Результаты анкетирования говорят о том, что:
  • В региональном отделе наблюдается высокая неудовлетворенность как уровнем, так системой оплаты труда, а также условиями для профессионального роста и развития, что снижает общую удовлетворенность работой в Компании (относительно других отделов). При этом для сотрудников регионального отдела данные факторы (зарплата и возможности роста) являются приоритетными трудовыми ценностями;
  • В оптовом отделе также наблюдается снижение удовлетворенности уровнем зарплаты и возможностями роста и развития, хотя для них приоритетными являются стабильность и профессиональный рост (высокая зарплата стоит на третьем месте);
  • В автомагазине сотрудники показали высокий уровень удовлетворенности по всем факторам, но при этом для них приоритетным являются стабильность положения и содержание работы, высокая зарплата не является ведущим фактором мотивации;
  • В мотомагазине также удовлетворены существующим положением по всем параметрам.
Выводы: Построение эффективной системы мотивации необходимо начинать с регионального и оптового отделов, делая упор на зависимость оплаты от результативности сотрудников, кроме того, необходимо создать условия для карьерного и профессионального роста специалистов.

Определение основных принципов компенсационной политики компании

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда. Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании. Некоторые вопросы, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:
  1. Как долго будет действовать новая система мотивации?
    • Краткосрочная разработка (до года);
    • Долгосрочная перспектива (от двух лет и более);
    • До момента существенного изменения внутренней или внешней ситуации на предприятии (изменились цели, ситуация на рынке, общая экономическая ситуация и т.д.)
  2. Сколько будет применяться схем СОТ?
    • Одна для всех сотрудников компании;
    • Несколько различных для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала;
    • Много схем, приближаясь к индивидуализации вознаграждения – своя схема для каждого сотрудника;
    • Некий баланс между унификацией и индивидуализацией.
  3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда?
    • Финансово-экономические службы;
    • Служба персонала (отдел компенсаций);
    • Внешние привлеченные консультанты по компенсациям;
    • Некоторое сочетание указанных субъектов.
  4. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников?
    • Ниже рыночного уровня;
    • На уровне рынка зарплат в данной отрасли и регионе;
    • Выше уровня рыночных ставок (готова ли компания платить более высокое вознаграждения за эффективный труд всем сотрудникам)
    • Некоторое сочетание – нужно определить, какие категории персонала на каком уровне будут получать вознаграждение.
  5. Какова ситуация на рынке труда?
    • Какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании,
    • Какие требования к ним предъявляются,
    • Какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается в вашем регионе, в вашей отрасли.
  6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?
    • Полную зарплату, включая премии и льготы;
    • Меньшую зарплату, включая ограничения по получению премий и льгот.
  7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?
    • Нужно определить процентное соотношение между различными частями денежного вознаграждения в зависимости от категории персонала.
  8. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?
    • Все сведения о денежном вознаграждении засекречены, разговоры на тему зарплаты считаются нарушением коммерческой тайны;
    • Все сведения о зарплате полностью открыты для любого сотрудника;
    • Принципы зарплатной политики открыты, размеры заработной платы конкретных сотрудников закрыты.
Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д. Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.
Кейс: выдержки из базовых нормативных документов компании “Три Ко”:
Миссия компании: “Мы…прилагаем все усилия для совершенствования технологий производства, повышая профессионализм сотрудников Компании и творческий подход ко всем этапам деятельности. Мы уважаем себя и свой труд”. “…Мы любим своих сотрудников, которые все свое время и энергию отдают во благо Компании” “…Мы поощряем дух единой команды в наших сотрудниках и приветствуем тех, кто разделяет наши цели и ценности” “…Мы рассматриваем каждого сотрудника Компании как личность, всегда приветствуем любую инициативу, гарантируем достойное вознаграждение тем, кто творчески работает, кто не падает духом, кто дарит свою любовь и улыбки Компании” Корпоративный кодекс: “… Компания гарантирует своим сотрудникам высокий уровень денежного вознаграждения за эффективный труд. Уровень зарплаты результативных сотрудников поддерживается выше среднего уровня на рынке труда”. “… сотрудники могут быть уверены в том, что их труд вознаграждается не только деньгами, но и социальными льготами, которые расширяются по мере роста экономической эффективности Компании” “… Компания приветствует стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки. Более высокий уровень профессиональной компетенции вознаграждается более высоким уровнем базовой оплаты”
Источник: Human Resource Association
Разработка системы грейдов 15 лет опыта. Гарантия 6-12 месяцев. Индивидуальный подход. Оцените! подробнее
Тематика: