Шесть опасных мифов относительно заработной платы

Рассмотрим две группы мини-заводов, выпускающих сталь. В одной группе средняя почасовая заработная плата составляет 18,07 доллара США. Во второй платят в среднем 21,52 доллара в час. Если предположить, что все прочие прямые затраты на рабочую силу, например, различные пособия, в обеих группах одинаковы, то спрашивается, в какой группе затраты на рабочую силу будут выше? Авиакомпания пытается конкурировать в том секторе американского рынка авиаперевозок, где самые низкие цены и ограниченный набор услуг для пассажиров. По очевидным причинам, определяющими факторами успеха в конкурентной борьбе здесь являются производительность и эффективность труда. При этом практически всем своим сотрудникам компания платит заработную плату без учета индивидуальной производительности. Есть ли у нее шансы добиться успеха? А вот компания, работающая в области программного обеспечения, отличающейся особенно острой конкуренцией, и эта компания не платит своим продавцам комиссионные. Она также не платит сотрудникам индивидуальные премии, не премирует их реальными или условными акциями, то есть не использует общепринятые стимулы — и это в отрасли, в которой успех самым серьезным образом зависит от привлечения и удержания редко встречающихся талантливых программистов. Вы бы вложили деньги в эту компанию? Каждый день руководителям организаций приходится принимать решения относительно заработной платы. Должны ли они корректировать принятую в компании систему оплаты труда, чтобы поощрять определенный тип поведения? Следует ли им нанимать консультантов, чтобы те помогли им создать систему оплаты с учетом результатов работы? Какое повышение можно считать допустимым? Если говорить обобщенно, все эти разнообразные вопросы можно свести к четырем ключевым, касающимся оплаты труда, а именно:

• сколько платить сотрудникам?
• насколько велика должна быть доля денежных выплат в рамках общего вознаграждения?
• насколько серьезными должны быть попытки сдерживания ставок заработной платы;
• нужно ли вводить систему индивидуальных стимулов с учетом различий в производительности и качестве выполнения работы, и если да, то насколько существенными должны быть эти стимулы?

Всем известно, насколько важны вопросы, касающиеся заработной платы, и принимать решения по ним руководители должны сами, делегировать полномочия здесь никому нельзя. С одной стороны, эти решения помогают формировать культуру компании, поощряя эффективные коммерческие операции и формы делового поведения, а также сохранение моральных ценностей, которыми дорожат высшие руководители. Например, руководство компании Quantum, изготовителя жестких дисков в Милпитасе, штат Калифорния, демонстрирует свое стремление к командной работе, давая всем своим сотрудникам — от генерального директора до наемного рабочего — одинаковые права на получение премий и оценивая каждого по одному и тому же критерию (в данном случае это прибыль на суммарный капитал). Процесс формирования заработной платы — ив теории, и на практике — находится в состоянии непрерывного изменения. Она становится все более изменчивой величиной по мере того, как все большая доля вознаграждения в компаниях приходится на фондовые опционы и премии и все меньшая — на оплату по тарифным ставкам, и не только у руководителей, но и у сотрудников на нижних ступенях иерархии. Решения по поводу форм вознаграждения руководители вынуждены принимать в постоянно меняющейся обстановке, при этом на них со всех сторон сыплются советы о том, как делать это наилучшим образом, чтобы поддерживать стабильность. К сожалению, многие подобные рекомендации оказываются неверными. Действительно, некоторые положения, касающиеся заработной платы, продиктованные обычным здравым смыслом или выдвигаемые в ходе публичных дискуссий, сегодня вводят людей в заблуждение, или просто ошибочны, или то и другое одновременно. В результате у бизнесменов формируются неправильные представления о том, как нужно платить людям зарплату и почему это надо делать именно так. В частности, обычно они верят в шесть опасных мифов относительно заработной платы, шесть выдумок, которые почему-то принимают за правду (см. ниже: «Факты и выводы: шесть опасных мифов относительно заработной платы»). Вы думаете, что сумели избежать воздействия этих мифов? Ну что ж, давайте посмотрим, как вы ответили на вопросы в трех примерах, приведенных в начале этой статьи. Если вы ответили, что на втором комплексе мини-заводов по производству стали затраты на рабочую силу выше, знайте, что вы, как это нередко бывает, перепутали ставки заработной платы с затратами на рабочую силу. Это миф № 1, заключающийся в том, что ставки заработной платы и затраты на рабочую силу — одно и то же. Между тем, это принципиально разные вещи. Да, второй комплекс мини-заводов платил своим рабочим на 3,45 долл. в час больше, чем первый. Но, по данным, собранным профессором Джеффри Артуром из Фэрфилдского университета, затраты на рабочую силу на втором комплексе были, наоборот, намного ниже, потому что производительность труда на этих заводах была выше. Для выпуска одной тонны стали на втором комплексе требовалось на 34% меньше рабочего времени, чем на первом, и количество отходов здесь было на 63% меньше. Второй комплекс заводов мог поднять ставки заработной платы еще на 19%, и даже при этом затраты на рабочую силу у него все равно были бы ниже. С этим первым мифом связаны еще три, основанные на той же самой логике. Если менеджеры полагают, что затраты на рабочую силу и ставки заработной платы — это одно и то же, они также склонны считать, что можно сокращать затраты на рабочую силу, снижая ставки заработной платы. Это и есть миф № 2. Здесь опять не учитывается важнейший фактор производительности труда. Я могу заменить своих инженеров, получающих 2000 долл. в неделю, инженерами, которые будут получать 500 долл. в неделю, но мои затраты при этом могут резко возрасти, потому что новые сотрудники, получающие намного меньшую зарплату, неопытны, работают медленнее и менее производительно. Таким образом, уменьшив ставки заработной платы, я увеличил бы свои затраты. Руководители, путающие ставки заработной платы с затратами на рабочую силу, становятся также жертвами мифа № 3: затраты на рабочую силу составляют существенную часть общих расходов. Иногда это действительно так (например, в бухгалтерских и консалтинговых фирмах). Но соотношение расходов на рабочую силу и общих затрат в разных отраслях промышленности и даже в разных компаниях заметно различается. И даже там, где это утверждение справедливо, это не столь важно, как полагают многие менеджеры. Те, кто верит в миф № 4 о том, что низкие затраты на рабочую силу обеспечивают мощную конкурентную стратегию, могут пренебрегать другими, более эффективными методами конкурентной борьбы, такими как повышение качества, улучшение обслуживания и поставок, инновации. На самом деле, поддержание низких затрат на рабочую силу — ненадежный способ конкурентной борьбы, обеспечивающий весьма недолговечные преимущества. Если вы считаете, что авиакомпания, пытающаяся конкурировать в том секторе американского рынка авиаперевозок, где низкие цены и ограниченный набор услуг, не добьется успеха без использования индивидуального стимулирования, значит, вы пленник мифа № 5, гласящего, что наиболее эффективный способ побудить людей работать продуктивно — это ввести индивидуальное стимулирование. Но Southwest Airlines никогда не пользовалась такой системой, однако по соотношению затрат и производительности она является лидером в своей отрасли. И в этом компания Southwest Airlines не одинока, хотя для того, чтобы обеспечить более высокую эффективность, нежели при индивидуальном стимулировании, требуются способные и высококвалифицированные менеджеры. А как насчет вложения средств в компанию по производству программного обеспечения, которая не предлагает своим сотрудникам ни премий, ни покупки акций по льготной цене, ни других финансовых стимулов, которые могли бы сделать их миллионерами? Надо было бы вложить, потому что речь идет о компании SAS Institute, расположенной в г. Кэрри, в Северной Каролине. Ее успех был стремительным, а сложная годовая ставка в течение 21 года превышала 25%. Сегодня это самая крупная частная компания в индустрии программного обеспечения, доходы которой в 1997 г. составили примерно 750 млн. долл. Не делая акцента на системе оплаты, SAS сумела добиться невероятно низкой текучести кадров — менее 4% (и это в отрасли, где норма приближается к 20%), предоставив сотрудникам увлекательную в интеллектуальном отношении работу и поддерживая дружественную, «семейную» атмосферу, что является неоценимым благом, а также давая возможность работать с интересными людьми и на самом современном оборудовании. Короче говоря, SAS не поверила мифу № 6 о том, что люди работают, прежде всего, ради денег. SAS исходит из других предположений и доказывает как раз обратное. За последние три года компания не потеряла ни одного из 20 своих североамериканских региональных менеджеров по сбыту. Много ли вы знаете компаний, выпускающих программное обеспечение, которые могут сказать нечто подобное хотя бы про три последних месяца работы? Каждый день я вижу менеджеров, наносящих вред своим организациям из-за того, что они верят в эти мифы относительно заработной платы. В этой статье я хочу рассмотреть некоторые факторы, которые способствуют столь широкому распространению подобных мифов, представить некоторые свидетельства, позволяющие опровергнуть их основные предпосылки, и предложить руководителям более продуктивные и полезные направления размышлений относительно практики оплаты труда в организациях.

Почему эти мифы существуют

10 октября 1997 г. газета Wall Street Journal опубликовала статью, выражающую удивление в связи с тем, что «вопреки тенденциям рынка» Motorola собралась строить завод по производству сотовых телефонов в Германии, несмотря на хорошо известную «дороговизну» немецкой рабочей силы. И газета не одинока в подобной оценке решений, касающихся оплаты труда. Журнал Economist тоже публиковал статьи относительно «высокой стоимости» немецкой рабочей силы, в качестве подтверждения приводя ставки заработной платы, вместе с различными дополнительными выплатами превышающие 30 долл. в час. Семантическая и смысловая путаница — отождествление ставок заработной платы с затратами на рабочую силу, постоянно присутствующая и в деловой журналистике, и в ежедневных дискуссиях, не позволяет менеджерам увидеть разницу между ними. А если эти два понятия кажутся эквивалентными, то обретают смысл и связанные с ними мифы относительно затрат на рабочую силу. На самом деле, конечно, ставки заработной платы и затраты на рабочую силу — это совершенно разные вещи. Ставка заработной платы — это просто полное жалованье, поделенное на рабочее время, в то время как затраты на рабочую силу определяются с учетом производительности труда. Именно поэтому затраты на рабочую силу на втором комплексе мини-заводов оказались ниже, чем на первом, хотя ставки заработной платы на нем были выше. Второй комплекс выпускал больше стали, причем делал это быстрее и лучше. Еще одна причина живучести заблуждений относительно ставок зарплаты и затрат на рабочую силу состоит в том, что ставки заработной платы — очень удобный объект воздействия для руководителей, собирающихся осуществить те или иные изменения. Это наглядные величины, и их легко сравнивать с зарплатами, выплачиваемыми конкурентами или на аналогичных предприятиях в других частях мира. Кроме того, зачастую ставки заработной платы выглядят как наиболее «послушная» финансовая переменная компании. Кажется, что гораздо легче и быстрее сократить заработную плату, нежели регулировать затраты другими способами, например, путем реструктуризации производственных процессов, изменения корпоративной культуры или изменения дизайна изделий. И поскольку затраты на рабочую силу выглядят самым удобным подручным рычагом, менеджеры ошибочно полагают, что этот рычаг и есть самый действенный. Что касается мифов о том, что системы оплаты с индивидуальным стимулированием будят творческий потенциал и стремление к увеличению производительности и что самая сильная мотивация — денежная, тут мы также вынуждены не согласиться с экономической теорией. Говоря конкретнее, мы считаем неправильной ту экономическую модель человеческого поведения, которая широко преподается учащимся в бизнес-школах и преподносится в прессе как истинная. Эта модель предполагает, что поведение человека рационально, то есть определяется самой полной информацией, доступной индивидууму в данный момент, и строится так, чтобы он мог достичь максимального личного интереса. Согласно этой модели, люди берутся за работу и решают, сколько сил можно на нее израсходовать, исходя из размера ожидаемого финансового вознаграждения. И если плата не адекватна работе, то, согласно этой теории, индивидуумы не будут уделять такой работе достаточно внимания и энергии. Дополнительные проблемы возникают в связи с такими популярными экономическими концепциями, как теория агентских отношений (agency theory), которая утверждает, что между владельцами предприятий и теми, кто работает на них, наблюдаются различия в общих оценках ситуации и предпочтениях; а также теория транзакционных затрат (transaction-cost economics), которая пытается определить, какие сделки лучше регулируются рынком, а какие — с помощью иерархии. Обе эти концепции опираются на утверждение, что индивидуумы не просто преследуют личный интерес, но проявляют при этом и хитрость, и оппортунизм. Таким образом, теория агентских отношений предполагает, что цели наемных работников отличны от целей предпринимателей, и, кроме того, наемные работники склонны искажать информацию и использовать корпоративные ресурсы для своей личной выгоды. Теория транзакционных издержек предполагает, что, стремясь заключать более выгодные сделки, люди склонны выдвигать ложные или пустые угрозы и давать такие же обещания. Все эти экономические модели рассматривают работу как дело трудное и противное, поэтому подразумевается, что заставить людей работать можно исключительно через посредство некой комбинации вознаграждений и санкций. Как писал профессор Джеймс Барон из Стэнфордекой школы бизнеса, «поведение рабочих в этих моделях примерно соответствует первому закону Ньютона (закону инерции): они остаются в состоянии покоя, пока не понуждаются к изменению этого состояния действием приложенной к ним силы, а именно — оптимального трудового договора». К тому же язык экономики полон таких слов, как «увиливание» или «выгадывание». А язык — мощная сила, и, как отметил Роберт Франк (сам экономист), теории человеческого поведения способствуют воплощению их на практике. Мы действуем согласно этим теориям, и нашими собственными действиями вызываем в других людях тот тип поведения, которого ожидаем. Если мы полагаем, что люди упорно трудятся только за определенное вознаграждение, и обеспечиваем им такое вознаграждение, мы, таким образом, ставим их в условия, когда они и в самом деле будут работать только за вознаграждение. Если мы считаем, что на этих людей нельзя положиться и их необходимо постоянно контролировать, то для них это станет сигналом, что им не доверяют, и этому мнению они, скорее всего, будут соответствовать. Эти идеи настолько живучи во влиятельных кругах делового сообщества, что приходится чуть ли не избегать общения, чтобы не попасть под их воздействие. Возможно, именно поэтому многие компании, известные своей приверженностью принципам доверия, взамного уважения и истинной децентрализации в области управления, такие как AES, Lincoln Electric, Men's Wearhouse, SAS Institute, ServiceMaster, Southwest Airlines и Whole Foods Market, не очень охотно берут на работу выпускников известных школ бизнеса. Наконец, есть еще один фактор, который помогает увековечивать все эти мифы: целая армия консультантов по вопросам оплаты труда. К сожалению, в этой отрасли консалтинга существует множество своих причин поддерживать веру в эти мифы. Во-первых, хотя некоторые из этих консалтинговых фирм недавно расширили ассортимент своих услуг, основным направлением их деятельности все же остаются вопросы оплаты труда. И признание того факта, что работу организации можно улучшить каким-то иным способом, нежели изменением системы вознаграждений, даже если это подтверждается практикой, было бы, вероятно, слишком самоотверженным шагом со стороны этих фирм. Во-вторых, если руководителям компаний проще изменять механизмы вознаграждения, нежели корпоративную культуру, организацию производственных процессов и уровень доверия и взаимоуважения, существующие в ней, то это лишь облегчает работу консультантов. Таким образом, и консультанты по проблемам оплаты труда, и их клиенты соблазняются очевидной быстротой и легкостью, с которой могут быть реализованы изменения системы вознаграждения. В-третьих, иногда изменения в системе оплаты, сделанные на скорую руку, порождают новые проблемы, и тогда консультанты продолжают работу, решая уже их.

От мифа к реальности: если обратиться к фактам

Средства массовой информации заполнены отчетами компаний, пытающихся сократить свои затраты на рабочую силу путем увольнения сотрудников, перемещения производства в регионы с более низкими ставками заработной платы, замораживания ее, либо использующих в той или иной мере все вышеперечисленное. Например, в начале 1990-х гг. компания Ford в рамках своей новой программы сокращения расходов решила отменить заслуженное повышение зарплаты сотрудникам из числа «белых воротничков». В 1997 г. General Motors также приняла несколько широко разрекламированных громких решений, связанных с проблемой аутсорсинга. GM хотела передать большую долю своей работы поставщикам, не имеющим у себя профсоюзов, предположительно, с более низкой заработной платой, чтобы уменьшить свои затраты на рабочую силу и увеличить прибыли. Решения Ford и GM были спровоцированы все теми же мифами о том, что ставки заработной платы и затраты на рабочую силу — это одно и то же и что затраты на рабочую силу составляют существенную часть общих затрат. Однако убедительных свидетельств в поддержку этих утверждений не много. Новое совместное предприятие Toyota и General Motors под названием New United Motor Manufacturing, основанное во Фримонте, штат Калифорния, начало работать в середине 1980-х гг. Оно платило самую высокую в автомобильной промышленности заработную плату и предлагало гарантию занятости. Поскольку производительность здесь была примерно на 50% выше, чем на аналогичных заводах GM, это предприятие могло бы позволить себе платить рабочим еще на 10% больше и при этом все еще оставаться лидером. Однако General Motors, очевидно, не усвоила, что суть дела не столько в заработной плате, сколько в производительности. В мае 1996 г., когда GM готовилась к конфронтации с профсоюзом по проблеме аутсорсинга, «Harbour Report», своего рода отраслевая библия по вопросам сравнительной эффективности, опубликовала некоторые интересные данные, говорящие о том, что проблемы General Motors имеют очень мало отношения к ставкам заработной платы. В то же самое время Wall Street Journal опубликовала данные, свидетельствовавшие о том, что на сборку автомобиля в General Motors уходит около 46 часов, в то время как Ford для этого требуется примерно 37 часов, Toyota — менее тридцати, a Nissan — немногим более 27 часов. И в поисках наилучшего решения проблемы затрат, руководителям General Motors следовало бы спросить себя, почему сборка автомобиля у них занимает примерно на 20% больше времени, чем у Ford, и почему эффективность производства GM почти на 70% меньше, чем на заводах Nissan. Чтобы лучше понять, как обстоят дела на самом деле, рассмотрим ситуацию в станкостроении. Многих высших руководителей этой отрасли очень беспокоит конкуренция со стороны иностранных компаний, производственные затраты которых значительно ниже, поскольку эти руководители считают, что такое положение объясняется более низкими ставками заработной платы у конкурентов. Между тем, станкостроительные компании, не зацикленные на ставках заработной платы, но обращающие внимание на всю систему производства и управления, располагают большим потенциалом для увеличения прибылей. Так, компания Cincinnati Milacron, которая к середине 1980-х гг. чуть не уступила свой рынок конкурентам из Азии, выпускавшим дешевые станки, но перестроила у себя весь процесс сборки, ликвидировала склад и сократила число категорий занятых с семи до одной. За счет этих изменений ей удалось без всяких инвестиций сократить трудозатраты на 50%, а производительность у нее теперь выше, чем у ее конкурентов из Тайваня. Даже американские изготовители одежды придерживаются того мнения, что затраты на рабочую силу — не самый главный фактор прибыльности. Компании, работающие в этой отрасли, вообще говоря, стараются найти места, где почасовая плата была бы низкой. Но ведь доля оплаты труда составляет лишь 15% от общих затрат на производство одной пары джинсов, а при производстве одного мужского костюма на оплату труда идет всего около 12,5 долл. Существуют также убедительные доказательства, опровергающие миф о том, что конкуренция в сфере затрат на рабочую силу может обеспечить сколько-нибудь устойчивое преимущество. Не будем далеко ходить за примерами. Как-то я пришел в большой универмаг, торгующий товарами по сниженным ценам, со списком необходимых покупок. Мне посчастливилось сразу же найти помощника продавца, и я спросил его, где у них находится товар, значившийся первым в моем списке. «Не знаю», — ответил он. То же самое он ответил и на вопрос относительно второго товара в списке. Взглянув на длинный список, который я держал в руках, он признался, что у них в магазине очень высокая текучесть кадров и что он работает здесь самостоятельно всего несколько часов. Какую пользу приносит магазину такой работник? Он не только не может продать товар, он не может даже найти его! Само собой разумеется, я не смог купить все перечисленные товары, потому что устал искать их и ушел. С тех пор я ни разу не был в том магазине. Компании, которые из всех конкурентных механизмов используют только ценовые, отталкивают от себя часть покупателей, таких, как я. И не случайно руководство сети универмагов Wal-Mart сочетает стратегию низких цен с подбором любезных сотрудников, приветствующих покупателей прямо у дверей, и старается, чтобы сотрудники работали у них в течение длительного периода времени. Еще один пример компании, в которой понимают ограниченные возможности конкуренции на основе исключительно затрат на рабочую силу, это Men's Wearhouse — которая чрезвычайно успешно занимается розничной продажей мужской одежды с подгонкой по фигуре. Эта компания работает в отрасли с очень высоким уровнем конкуренции. Развитие в ней возможно, главным образом, за счет захвата какой-то доли рынка у конкурентов, а ценовые войны весьма интенсивны. Однако на неполной ставке работают менее 15% сотрудников компании, заработная плата в ней выше, чем в среднем по отрасли, и при этом компания уделяет много внимания обучению сотрудников. Такая стратегия противоречит представлениям, типичным для розничной торговли. Но вопрос не в том, во что обходятся Men's Wearhouse ее продавцы, а в том, что они могут делать. А они могут очень эффективно торговать, потому что хорошо знают свои товары и имеют определенные коммерческие навыки. Кроме того, обеспечивая низкий уровень потерь товаров и текучести кадров, компания экономит деньги и на этом. Компании, забывающие о том, что затраты, в частности на рабочую силу, — это еще не все, часто упускают из виду такие пути к успеху, на которых конкурентам было бы нелегко их догнать. Существуют также свидетельства, опровергающие миф об эффективности индивидуальных стимулов. Однако эти свидетельства мало помогают сдерживать стремление к использованию таких стимулов. Исследование систем оплаты в компаниях из списка Fortune 1000 показывает: в период между 1987 и 1993 гг. доля компаний, использующих индивидуальное поощрение, как минимум, 20% своих сотрудников, увеличилась с 38 до 50%, в то время как доля компаний, привлекающих сотрудников к участию в прибылях, то есть использующих формы коллективного поощрения, снизилась с 45% до 43. В период между 1981 и 1990 гг. доля работников розничной торговли, которым выплачивался только прямой оклад без всяких комиссионных, снизилась с 21 до 7%. И эта тенденция к индивидуальному поощрению прослеживается не только в США. Изучение форм оплаты труда на заводах Великобритании показывает, что доля использования тех или иных форм оплаты «за личные заслуги» с 1986 г. непрерывно увеличивалась и к 1990 г. достигла 50%. Несмотря на очевидную популярность систем индивидуального поощрения «с учетом личных заслуг», они порождают много проблем, о чем имеются многочисленные документальные свидетельства. Есть данные, подтверждающие тот факт, что они вредят коллективной работе, побуждают служащих концентрироваться на краткосрочных целях, а также увязывать размеры вознаграждения не столько с результатами работы, сколько с «политическими» способностями и умением расположить к себе руководство. Это является одной из причин, почему У. Эдварде Деминг и другие специалисты по проблемам качества труда настойчиво возражают против использования таких схем. Рассмотрим результаты нескольких исследований. Одно из них — тщательное изучение системы оплаты «с учетом личных заслуг» в 20 офисах Управления социального обеспечения — показало, что эта схема не оказывала никакого влияния на работу офисов. Даже при условии, что в ней использовались объективные данные, такие как время обслуживания заявки и точность исполнения требований заявителя, после введения этой системы (в рамках реформы методов оплаты труда сотрудников государственных служб) никаких изменений в работе служащих обнаружено не было. Интересно, что эти результаты резко контрастируют с результатами другого исследования — по замене сдельной оплаты в компании, выпускающей узлы вытяжных вентиляционных систем другой схемой вознаграждений, больше ориентированной на коллективные показатели. Число недовольных здесь заметно сократилось, качество изделий повысилось почти десятикратно, улучшилось также отношение к коллективной работе, и рабочие стали больше заботиться о конечных результатах своего труда. Данные опросов, проводившихся различными консалтинговыми компаниями, специализирующимися на схемах управления и оплаты труда, тоже указывают на существование различных проблем и неудовлетворенность людей системами индивидуального стимулирования в зависимости от «личных заслуг». Например, исследование, проведенное консалтинговой фирмой William M. Мегсег, показало, что 73% компаний-респондентов в предшествующие два года, экспериментируя с различными способами увязывания оплаты труда и индивидуальных показателей выполнения работы, осуществили серьезные изменения в своих системах управления эффективностью производства. Но 47% компаний сообщили, что их служащие не сочли эти системы ни справедливыми, ни разумными, а 51% служащих заявили, что системы управления эффективностью принесли их компаниям мало пользы. Неудивительно, что Мегсег пришла к выводу, что для большинства систем индивидуального поощрения с учетом качества работы или других конечных показателей характерны два признака: они отнимают массу времени и сил у руководителей и при этом никого не удовлетворяют. Одно из опасений в отношении коллективных форм оплаты труда — это так называемая «проблема лентяя», то есть вероятность того, что некоторые люди не будут усердно трудиться, зная, что если поощрение определяется коллективными показателями выполнения работы, а их коллеги прилагают должные усилия, то они получат свою долю вознаграждения, независимо от уровня личного вклада. Тем не менее, есть две причины, по которым организациям не следует отказываться от разработки коллективных форм оплаты труда. Во-первых, к большому удивлению людей, потративших слишком много времени на чтение экономических трудов, многочисленные практические исследования показывают, что доля таких сотрудников весьма невелика. Например, авторы одного комплексного исследования сообщают, что «в условиях, которые эта теория характеризует как благоприятные для любителей "проехаться за чужой счет", люди часто, наоборот, стараются работать, не подводя коллектив». Во-вторых, решения относительно того, насколько усердно им необходимо работать, индивидуумы принимают не в социальном вакууме: они испытывают влияние коллег и связаны с ними определенными человеческими отношениями. Это мощное социальное влияние, и хотя оно сильнее проявляется в небольших группах, но может сдерживать наклонности лентяев и в больших организациях. Поэтому, как и следовало ожидать, имеются свидетельства того, что организации, в большей мере использующие коллективные формы оплаты, например, участие в прибылях, оказываются в выигрыше, по сравнению с теми организациями, которые этого не делают. Иногда доходит до того, что индивидуальные схемы оплаты начинают затрагивать интересы клиентов. Так, Sears была вынуждена отменить систему комиссионных на своих пунктах ремонта автомобилей в Калифорнии после того, как проверка выявила на них многочисленные случаи обмана потребителей. Сотрудники этих центров, заботясь о соблюдении квот и получении комиссионных от продаж, сопутствующих ремонту, продавали ничего не подозревающим клиентам ненужные услуги. Аналогично, в 1992 г. Wall Street Journal сообщила, что компания Highland Superstores, занимающаяся розничной продажей электроники и бытовой техники, отменила систему комиссионных, потому что она побуждала продавцов вести себя с клиентами настолько агрессивно, что тех это просто отпугивало. Пристрастие к индивидуальным формам оплаты по «личным заслугам» отражает не только уверенность в том, что люди не будут работать эффективно, если не вознаграждать их за индивидуальные усилия. С ним связано и представление о том, что решения организационных проблем в значительной степени определяются своевременной корректировкой систем оценки и оплаты труда. Обратимся еще раз к данным обзора Мегсег: только за последние два года почти три четверти опрошенных компаний провели у себя существенные изменения схем оплаты труда. То есть проводятся крупномасштабные изменения. Или возьмем случай с Air Products and Chemicals из Элайнтауна, штат Пенсильвания. Когда 23 октября 1996 г. эта компания сообщила об уменьшении объема продаж и прибылей, цена ее акций упала с 60 до 50 долл. Но через восемь дней компания объявила о введении новых схем оплаты труда менеджеров и владения акциями, целью которых было заверить Уолл-стрит, что руководство компании заботится об интересах ее акционеров, подтверждением чему служит изменение системы выплаты вознаграждений. Результаты оказались впечатляющими. В день объявления цена акций повысилась на 1,25 пункта, а на следующий день она повысилась еще на 4,75 пункта. К 29 ноября акции Air Products выросли в цене более чем на 15%. По мнению Value Line, это повышение стало проявлением восторженной реакции инвесторов на введение новой системы оплаты труда. Неудивительно, что возможность регулирования методов оплаты труда так соблазнительна для руководителей компаний! Но, как утверждает Билл Страз, директор отдела корпоративных отраслевых связей Xerox в Рочестере, штат Нью-Йорк, если менеджеры, стремясь улучшить рабочие показатели или решить организационные проблемы, используют только рычаги оплаты труда, результат обычно бывает таким: ничего не меняется, но при этом тратится очень много денег. Дело в том, что на своих рабочих местах люди хотят получать не только деньги. Многочисленные опросы (даже среди аспирантов, проходящих курс МВА. и часто заканчивающих обучение с большими долгами) показывают, что деньги — далеко не самый важный фактор при выборе работы или решении вопроса о том, оставаться ли на этом месте работы. Почему у производителя программного обеспечения SAS Institute, несмотря на высокий спрос на рабочую силу в этой отрасли, была такая низкая текучесть кадров? Отвечая на этот вопрос, сотрудники компании говорили, что их привлекают уникальные преимущества, которые SAS обеспечивает своим сотрудникам: широкие возможности для работы с новейшим, самым современным оборудованием, а также реальные условия для того, чтобы стать менеджером или работать по индивидуальной программе. Они рассказывали, как много разнообразных задач им приходится решать в ходе работы над порученными им проектами, с какими умными и хорошими людьми они работают, а также о том, как фирма заботится о них и как высоко она их ценит. Конечно, SAS платит своим сотрудникам достойное жалованье, но в отрасли, где люди могут стать миллионерами, покупая акции или просто переходя к конкурентам, SAS не могла бы столь прочно удерживать своих сотрудников одними только денежными выплатами. Если говорить коротко, люди ищут комфортную рабочую обстановку. Именно приятная атмосфера на работе — вот что объединяет AES, Men's Wearhouse, SAS и Southwest. Одна из основных ценностей каждой компании — интересная работа, которую они могут предложить. Когда мы с коллегами готовили описание Southwest для бизнес-школы, мы спрашивали некоторых ее служащих, многим из которых в других компаниях предлагали значительно более высокую зарплату, почему они остались здесь. В ответ мы неоднократно слышали, что они знали, какая атмосфера царит в других компаниях, и предпочли остаться в таком месте, где работа, как выразился один служащий, — не просто слово из шести букв. Это не значит, что работа должна быть легкой. Как заметил один из сотрудников AES, интересно работать в таком месте, где люди могут реализовать свои таланты и умения, работая совместно с коллегами в атмосфере взаимного уважения. Относительно индивидуального поощрения с помощью крупных дополнительных вознаграждений написано множество работ. Обычно в них утверждается, что дополнительные вознаграждения ослабляют внутреннюю мотивацию, и, кроме того, крупные дополнительные вознаграждения на практике могут ухудшать качество выполнения таких заданий, которые требуют творческого или новаторского подхода. Я не рискнул бы утверждать, что дополнительные вознаграждения обязательно влекут за собой неприятные последствия, но, конечно, они порождают некоторые специфические проблемы. Во-первых, у людей, получающих такое вознаграждение, уменьшается внутренняя мотивация. У них могут, например, появляться такие мысли, как «я не должен любить эту работу, раз им приходится так много платить мне за нее» или «я так много зарабатываю, значит, я работаю ради денег». Во-вторых, такие вознаграждения подрывают их преданность компании, а то и ухудшают производственные показатели, когда внутренний протест против ощущения подконтрольности выражается следующим соображением: «Я покажу им, что мною не удастся управлять только с помощью денег». Но самое важное понимать: любая организация, полагающая, что она может решить проблемы привлечения, удержания и мотивации сотрудников только с помощью системы оплаты труда, скорее всего, на самом деле не приложила достаточных усилий для формирования благоприятной рабочей обстановки. Ей нужно было бы определить цели работы, сформировать корпоративную культуру и превратить труд в интересный и содержательный процесс. Это вопрос нехватки времени, внимания и управленческих ресурсов. Время и внимание, потраченные на изменение системы зарплаты, можно было бы потратить на другие аспекты формирования благоприятной рабочей атмосферы, которые в итоге могут оказаться гораздо важнее для достижения успеха.

Некоторые рекомендации относительно заработной платы

Теперь, когда мы вместе с вами рассмотрели те ошибки, которые допускает большинство компаний в вопросе о системах оплаты труда, позвольте мне предложить вам несколько советов относительно того, как действовать правильно. Первая и, может быть, наиболее очевидная идея состоит в том, что менеджеры должны как следует уяснить разницу между ставками заработной платы и затратами на рабочую силу. При этом необходимо помнить, что именно затраты на рабочую силу, а не ставки заработной платы, — важный фактор конкурентной борьбы и что затраты на рабочую силу, как правило, не являются главной составляющей в общих затратах. В любом случае, менеджеры должны помнить, что дело не только в том, сколько платить людям, но и в том, что получается в результате. Чтобы преодолеть миф об эффективности оплаты «по личным заслугам», менеджеры должны понимать, что происходит, когда в компенсационном пакете сотрудников компании увеличивается доля коллективного вознаграждения. Чем более полно показатель, используемый для оценки выполнения работы, учитывает совокупный вклад сотрудников, тем надежнее получается оценка. Можно довольно точно оценить, насколько хорошо в организации или даже в отдельном ее подразделении обстоят дела со сбытом, прибылями, качеством, производительностью и т. п. Но выделить из этих совокупных показателей производительности, качества или сбыта конкретный вклад конкретного человека чрезвычайно трудно, а то и просто невозможно. Как отметил Герберт Саймон, лауреат нобелевской премии в области экономики, люди в организациях взаимозависимы, и поэтому результаты работы организации — это следствие коллективного поведения и выполнения работы. Если бы можно было точно измерять и вознаграждать индивидуальный вклад каждого, то организации были бы вообще не нужны, поскольку каждый индивидуум мог бы выступать на рынке самостоятельно. В типичной системе индивидуальной оплаты по результатам босс располагает поощрительным фондом, составляющим некоторый процент от всего фонда заработной платы подразделения. По сути, это всегда «игра с нулевой суммой»: чем больше сумма моего вознаграждения, тем меньше остается на долю моих коллег. И чем хуже работают мои коллеги, тем лучше для меня, поскольку я знаю, что тогда буду лучше выглядеть в сравнении с ними. Подобный стиль мышления может быть распространен в некоторых отделах компаний, где идет борьба за долю в определенном премиальном фонде, что препятствует распространению лучших методов работы и обучению у коллег из других отделов организации. Например, в ноябре 1995 г. журнал Fortune сообщил, что в компании Lantech, изготовителе упаковочных машин из Луисвилла, штат Кентукки, использование индивидуальных стимулов породило такую интенсивную конкуренцию между сотрудниками, что, по словам председателя совета директоров компании Пэта Ланкастера, он тратил 95% своего времени на разрешение конфликтов вместо того, чтобы думать, как обслуживать клиентов. Менеджеры в состоянии развенчать миф о том, что основа мотивации людей — это деньги, если они сами не будут делать особый акцент на заработной плате и представлять ее как самое главное из того, что получает сотрудник, работая в компании. Как это нужно делать? Рассмотрим пример компании Tandem Computer, которая раньше, еще до того, как ее купила корпорация Compaq, собираясь принять вас на работу, даже не сообщила бы вам размер вашего жалованья. А если бы вы сами спросили об этом, вам сказали бы, что сотрудники Tandem получают хорошую, достойную зарплату. Философия компании была проста: если вы приходите за деньгами, вы можете и уйти за деньгами. A Tandem нужны сотрудники, которые работают в ней, потому что им нравится эта работа, нравится существующая в компании атмосфера, нравятся ее люди, а не то, что, вообще говоря, может предложить любая компания, то есть деньги. Акцент на заработной плате как на главной форме вознаграждения порождает у людей неверную мотивацию прихода в компанию и пребывания в ней. Так, AES, крупная независимая энергетическая компания из Арлингтона, штат Вирджиния, сравнительно рано начинает пенсионные выплаты своим сотрудникам, но при этом старается не платить им самое высокое жалованье на местном рынке труда. Поступая так, она стремится обеспечить себе гарантию того, что люди не будут жестко привязаны к работе на тех должностях, где они не хотели бы оставаться, просто из-за денег. Менеджеры должны также признать, что заработная плата имеет и практические, и символические аспекты. Информируя о том, что и кто в организации ценится больше или меньше, заработная плата и отражает, и помогает формировать особую корпоративную культуру компании. Поэтому менеджеры должны следить за тем, чтобы логика, заложенная в систему заработной платы, достигала цели. Если руководители организации говорят о важности взаимодействия и сотрудничества, но при этом в системе вознаграждений нет составляющей, зависящей от показателей коллективной работы, и заработная плата начисляется исключительно по индивидуальным показателям, это информирует сотрудников о том, что на самом деле организация считает важным, прежде всего, индивидуальное поведение и личные производственные показатели. Если руководители компании говорят о важности каждого ее сотрудника, но платят одним сотрудникам намного больше, чем другим, то второе убедительно опровергает первое. Конечно, нет необходимости доходить до крайности, как это делает компания Whole Foods Market, которая никому не платит больше восьмикратного среднего по компании жалованья (в результате, генеральный директор компании, годовой объем сбыта которой близок к 1 млрд долл., получает меньше 200 тыс. долл. в год). Но выплачивать высшему руководству большие премии, одновременно сокращая штат и призывая к замораживанию заработной платы остальным, как это делала General Motors в 1980-е гг., — такая политика в отношении заработной платы — тоже не лучший способ донесения до людей информации. Когда Southwest Airlines попросила своих пилотов согласиться на замораживание заработной платы на пять лет, ее генеральный директор Герб Келлехер сам попросил комиссию по заработной плате заморозить и его жалованье, как минимум, на четыре года. Такие свидетельства готовности руководства разделить участь своих сотрудников являются мощным стимулом для организации, действительно пытающейся построить собственную корпоративную культуру и сплотить коллектив. В открытости методов начисления заработной платы тоже заложена действенная символика. Некоторые организации не скрывают распределение заработной платы по должностям и иерархическим уровням. Например, в Whole Foods Market информация о размерах индивидуальных выплат доступна всем сотрудникам компании, которые этим интересуются. Другие организации, наоборот, соблюдают в этом отношении режим строгой секретности. Какую информацию они тем самым посылают своим сотрудникам? Сохранение в тайне размеров жалованья говорит о том, что руководству компании есть что скрывать, или о том, что оно не доверяет своим сотрудникам. Кроме того, сохранение подобной информации в секрете только побуждает людей к его раскрытию: ведь если что-то стоит скрывать, значит, это достаточно важно и интересно, чтобы потратить усилия на выяснение. Достаточно открытая и прозрачная система оплаты — позитивный сигнал, свидетельствующий о справедливой системе распределения средств в организации и о доверии к сотрудникам. Руководители должны также рассматривать возможность использования других методов (помимо платы) как средства информирования сотрудников о ценностях компании и желательных формах поведения. Интересно ознакомиться с точкой зрения одного из руководителей SAS Institute, ответственного за операции компании в Северной Америке. Он не считал себя достаточно компетентным для разработки системы выплат как реально действующих побудительных мотивов. Вместо того чтобы сообщать о том, что в компании считается главным, через систему оплаты, он и другие менеджеры SAS просто на словах объясняли людям, что именно важно для компании и почему. Такой метод оказывал гораздо более тонкое и быстрое воздействие на поведение сотрудников, потому что компании не приходилось изменять систему оплаты каждый раз, когда коммерческие приоритеты компании немного изменялись. Не правда ли, исключительно свежая идея — просто поговорить с людьми и объяснить им, что и почему для компании важно, вместо того, чтобы пытаться посылать им некие намеки через систему оплаты труда! И, наконец, может быть, самое главное: руководители должны видеть в заработной плате именно то, что она действительно собой представляет, то есть один из элементов методов управления, с помощью которого можно повысить (или понизить) уровень целеустремленности, улучшить (или ухудшить) производственные показатели, сплотить (или развалить) коллектив. И вот мой заключительный совет относительно заработной платы: следите за тем, чтобы система оплаты находилась в соответствии с другими методами управления и подкрепляла их воздействие, а не вступала в противоречие с ними.

Чтобы развенчать мифы, надо пренебречь условностями

Во многих организациях масса времени и энергии уходит на возню с системами оплаты, но при этом их сотрудники, от руководителей компании до рабочих-почасовиков, остаются недовольными. Организации попадаются в ловушки, выбирая непродуктивные концепции оплаты труда. Их действительно трудно избежать. По моему мнению, это происходит потому, что люди боятся бросить вызов господствующим мифам относительно зарплаты. Легче и спокойнее посмотреть, как делают все, и сделать то же самое. Действительно, когда я говорю с руководителями компаний о введении по-настоящему эффективных систем оплаты, я обычно слышу в ответ: «Но это совсем не то, что говорят и делают в большинстве других компаний». Конечно, это, должно быть, не тот случай, когда компания может получить «аномальный» результат, следуя примеру других. Это верно и в отношении рыночных стратегий, и в отношении зарплат. Но те компании, которые действительно можно назвать исключительными, не следуют проторенными путями, а находят лучший способ ведения бизнеса. Компании, успешно преодолевшие мифы относительно заработной платы, знают, что она не может заменить благоприятную производственную обстановку с высоким уровнем доверия, интереса и сознания значимости работы. Они также знают, что важнее беспокоиться о том, что люди делают, нежели о том, во что они обходятся, и что схемы оплаты по принципу «одному за счет другого» могут порождать конкурентную борьбу в коллективе, которая превращает взаимообучение, сотрудничество и взаимовыручку из повседневной реальности в несбыточную мечту. Существует интересный парадокс в отношении достижения высоких показателей работы организации за счет внедрения инновационных методов оплаты труда: если бы их было легко реализовать, они не обеспечивали бы таких конкурентных преимуществ, которые на самом деле обеспечивают. И если я могу проанализировать логику и доказательства, предложить некоторые альтернативные идеи относительно заработной платы, то проверять правильность этих решений и найти в себе смелость отказаться от обычной практики — это уже дело руководителей компаний. Те, кто так и поступает, строят организации, в которых методы оплаты труда действительно способствуют созданию высокоэффективной системы управления, а не мешают этому процессу. Те, кто цепляется за прошлое, вероятно, обречены на бесконечные корректировки систем оплаты труда, которые в итоге не принесут много пользы, но отнимут массу времени и денег.

Миф	Действительность
Ставки заработной платы и затраты на рабочую силу — это одно и то же.	Это не так, и смешивание этих понятий вызывает массу управленческих ошибок. В действительности ставка заработной платы — это оклад, деленный на время. Так, кассир в Wal-Mart получает 5,15 долл. в час, а присяжный поверенный на Уолл-стрит — 2 тыс. долл. в день. Затраты же на рабочую силу определяются соотношением того, сколько компания платит своим сотрудникам, и того, сколько продукции они производят. Так, немецкие рабочие могут получать по 30 долл. в час, а индонезийские по 3 долл. в час, но относительные затраты на рабочую силу определяются с учетом того, сколько изделий произведут они за одинаковое количество времени.
Снижение ставок заработной платы уменьшает затраты на рабочую силу.	Если руководитель верит, что ставки заработной платы и затраты на рабочую силу — одно и то же, то обычно он верит и в этот миф. Еще раз: затраты на рабочую силу зависят не только от ставок заработной платы, но и от производительности труда. Чтобы снизить затраты на рабочую силу, нужно обращать внимание на оба фактора. В действительности, иногда снижение ставок заработной платы лишь увеличивает затраты на рабочую силу.
Затраты на рабочую силу составляют большую часть общих расходов компании.	Иногда это верно, но далеко не всегда. Разброс значений затрат на рабочую силу (как доли в общих расходах компании) по отраслям и отдельным компаниям очень велик. Однако многие руководители считают, что затраты на рабочую силу — самая большая статья расходов в отчете о прибылях и убытках. На самом деле, затраты на рабочую силу всего лишь наиболее «управляемая» статья расходов.
Низкие затраты на рабочую силу — мощное и стабильное орудие конкуренции.	В действительности затраты на рабочую силу — это, может быть, наименее действенный и надежный фактор конкуренции. Лучше добиваться успеха в ней за счет повышения качества продукции, улучшения обслуживания клиентов, обновления изделий, технологических процессов или методов обслуживания, использования инноваций. Использовать эти источники преимуществ в конкурентной борьбе куда сложнее, чем просто сократить затраты.
Индивидуальные поощрительные выплаты улучшают производственные показатели.	На самом деле, индивидуальные денежные поощрения скорее ухудшают производственные показатели, как индивидуума, так и организации. Многие исследования убедительно подтверждают, что такие формы стимулирования вредят коллективной работе, побуждают служащих концентрироваться на краткосрочных целях, а также увязывать размеры вознаграждения не столько с результатами работы, сколько с налаживанием «правильных» отношений с руководством и завоеванием его расположения.
Люди работают ради денег.	Люди работают ради денег, но еще более — ради обретения смысла жизни. На самом деле, они работают потому, что им это интересно. Компании, которые игнорируют этот факт, по существу, подкупают своих сотрудников и расплачиваются за это недостатком преданности и доброго отношения с их стороны.